考核过程中应该怎么做

要使绩效管理系统有效，就必须对员工的进步和绩效进行持续监控。监测日常业绩并不意味着监督员工如何开展指定活动和任务的每一个方面。管理人员不应对员工进行微观管理，而应将注意力集中在所取得的成果以及影响工作环境的个人行为和团队动态上。

在这一阶段，员工和经理应定期开会，以：

1.评估实现绩效目标的进展情况

2.找出可能阻碍员工完成绩效目标的任何障碍，以及需要做什么来克服这些障碍。

3.分享有关目标进展的反馈意见

4.确定由于组织优先事项的转变或如果要求雇员承担新的责任，可能需要对工作计划进行的任何改变。

5.确定是否需要经理或其他人提供额外的支持，以帮助员工实现其目标。

持续辅导

绩效管理包括指导员工解决与绩效有关的关切和问题，以便为组织做出积极贡献。教练意味着在指定的活动和任务上提供必要的方向、指导和支持。作为教练，管理者需要认识到员工的优势和劣势，并与员工一起寻找机会和方法，以最大限度地发挥优势，改善薄弱环节。教练的作用是展示技能，并在员工练习新技能时，给予员工反馈、保证。教练良好的倾听技巧，以及提供诚实反馈的能力是至关重要的。在教练的角色中，我们并不期望你拥有所有的答案。任何教练对话的战略力量主要在于教练提出正确问题的能力。

提供反馈

正面反馈包括告诉某人良好的表现。使这种反馈及时、具体、频繁。对有效业绩的认可是一种强有力的激励。

建设性反馈提醒员工在某一领域的表现可以改进。反馈是描述性的，应该始终针对行动，而不是针对人。建设性反馈的主要目的是帮助人们了解他们在预期的和/或富有成效的工作和工作场所行为方面的情况。

通常情况下，积极的、支持性的反馈是最容易被分享的。找到正确的方式提供建设性的反馈，以解决特定的绩效问题，可能会更令人生畏。如果员工没有达到绩效预期，管理者需要提供建设性的、诚实的反馈。在问题刚出现时–在问题升级为重大问题之前，这样做很重要。以下是提供建设性反馈时需要考虑的几点。

想清楚你想在会议上解决什么问题，确认绩效问题的事实，确保你知道并能描述已经发生或正在发生的事情。

清楚问题所在，以及如果员工的绩效没有改善的后果。

计划在一个有隐私和最少干扰的地方见面（注意，在工会环境中，你可能需要邀请工会代表与员工一起讨论）。

要保持冷静，这样你才能客观而清晰地进行讨论。

陈述事实

用非威胁性的语气，客观、实事求是、不加评判地描述业绩问题，并提供具体实例。

确定对工作场所或组织中的人员的负面影响。

聆听

让员工从她或他的角度描述情况，并提供解释。对任何可能出现的新见解持开放态度。

对否认或指责他人等行为作出回应，重申事实信息，并审查业绩问题的负面影响。

虽然我们可能会同情员工独特的个人情况和她或他不履行职责的原因，但重要的是要继续关注绩效问题。如果你改变了对一个员工的要求（即 “弯曲规则”），你就必须准备对所有员工都这样做。作为一名绩效经理，尽量避免让自己不得不判断哪些情况需要 “特殊待遇”，哪些情况不需要。