HR最难是留人！

“做HR最痛苦的，大概是看着自己招进来的员工，一个又一个的走掉。”

这句话，我超级认同。

在一家公司做HR，比谁都尴尬。

当初给员工承诺的，所谓良好的职业发展、匹配价值的薪酬回报，结果最后都兑现不了。

遇到这种情况，不光不好意思，有时候真的是痛心。

01

一个朋友最近说过一句话，我印象特别深刻：第一次对一家公司这么失望。

他是第20位加入那家公司的员工，当时月薪4000，做市场工作。加入那家公司，是因为他对老板印象很好，感觉老板能成事。

去那家公司的前两年，他经常加班，各种杂活儿都做，也出过漂亮的营销策划活动，曾经给公司创造过价值上万元的免费曝光机会，真的是一位很勤奋又能出活儿的员工。

这样的员工谁不喜欢。按理说，一定要涨工资啊。公司的老板的确也给他涨工资了，不过是按照公司规定的8%来执行的，其实也就三百多块钱。他老板的意思是，“我很认可你啊，不过我们先还是按公司的规定来，后面有机会了再给你涨吧。”

朋友其实还是蛮开心的，涨工资了，老板还挺认可。

不过，他的这种好心情没有持续太久。他们公司后来招了一个妹子，也是同级别做市场的。问题是，他偶然发现，这个新来的妹子的工资比他高太特么多了。

朋友觉得很心寒，原来老板并没有觉得自己很重要。之前老板说的认可，是按规定办事，还是真敷衍？自己为公司卖力卖命，公司却是这样一个姿态，说好的真诚呢。

后来，我的这位朋友就去了另外一家同类型的公司，到手的工资是原来的2倍。

02

新员工比老员工“贵”，算是职场一大潜规则。但永远不止这一种。

还记得当初毕业那会儿，我进入了一家医药行业10强公司。还没正式入职，部门的一位高级经理就离职了。我接管了这位高级经理的所有工作。当时我一边熟悉绩效，另外一边在做员工考核。高级经理带走了一帮他的部下和骨干，所以我还要兼着看简历，招聘核心岗位人员。

那时我就想，这不正好是给我的一个机会吗？所以，我几乎拼命地熟悉手头的工作。后来，绩效管理工作圆满完成，还成功做了几次校园宣讲。

第二年，自己对业务的熟练和专业度都提高很多。因为业务扩张，我在一年的时间总共招聘将近200人，其他模块也进展超级顺利，并且连续两年被评为优秀员工。两年的时间，我的薪酬有所增长，但就是一直没有升职。

第三年年初，公司招来了一个经理，是我的直属上司。说实话，当时我的内心是崩溃的：我的能力真的没有一点升职的机会吗。新经理可能经历更丰富，眼界可能不一样，但我在这家公司呆了三年，对于公司、对于产品、对于团队风格，我不是更熟悉么。

虽然觉得有一些遗憾，但在送走了一些老同事，拿到了另外一家公司的offer之后，我最后也选择离开了那家公司。

外来的和尚好念经，我算是真正见识过它的厉害了。这可能就是职场。我心里的惋惜和失落从未给那家公司的任何人说起过。

03

你是不是会觉得，这些烂梗不是太正常不过了么。

从管理成本的角度来说，公司要节省成本。所以，公司必须严格限制涨薪幅度，减少晋升成本；从维护公司现状稳定的角度来看，内部一个人涨薪，意味着部门所有的人都要涨薪。而以更高的市场价招聘一位员工就是比内部所有人涨薪的成本更低。

对，这是商业规则。但压死骆驼的最后一根稻草，不是这些制度或者规则，而是他们背后的公平，以及员工对老板或公司信任的毁灭。

曾经有一位HR，给我分享了她的一个看法：

当时她所在的公司，人事预算十分有限，即使包括晋升在内的调薪预算也只有5个点。如果普遍调薪，每个员工的调薪其实也相当微薄，并不能有效的激励老员工。

出于更好的激励这些老员工，这个HR找到老板和业务部门领导，最后商量只对老员工调薪，把更多的预算重点用于晋升人员的加薪；对于业绩突出，能力评测优秀可升职的员工，给予特别加薪，直接将薪资拉到行业一流人才薪酬待遇水平，以此来留住核心优秀员工。

这位HR分享的方法，未必是最好的，但对于老员工的态度是积极的，能够更大限度的给员工以激励和影响，让员工感受到了公司对其价值的尊重。

员工和公司的关系其实挺脆弱的。即使合同可以保证关系的存在，但不保证关系的一直存续。

如果有一天，公司只关心结果，却不再在乎员工本身的价值；而员工拼命的付出，也不再得到公司真正的认可。这个时候，其实信任就已经开始在消失，直到最后，死亡。

而最可怕，也最痛心的是，当员工选择离开的时候，我们已经无法挽留，甚至不知道他们为何心灰意冷地离开。

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