「海底捞你学不会」 书摘
「海底捞你学不会」— 黄铁鹰 —
引子部分
卖了20万串麻辣烫的张勇悟出来两个字—服务。张勇说：“如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好；如果觉得你冷淡，就会说难吃；服务会影响顾客的味觉
2017-1-2 10:43
第一章 把他们当人对待！
开连锁餐厅最讲究的是制度与流程，比如肯德基的薯条要在一定温度的油锅炸多长时间，麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位—大脑。 让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题
2017-1-2 10:46
当过服务员的张勇知道，差异化的服务掌握在每一个员工手里。只有海底捞员工能动脑服务顾客，并且不怕犯“错误”—让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客。
2017-1-2 10:50
心理学揭示：当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。人 做事一定是先用心，后动脑；心指挥脑袋。
2017-1-2 10:56
做过服务员的张勇明白：要让员工的大脑起作用，还必须给他们权力。因为客人从进店到离店始终是跟服务员在打交道，任何餐馆客人的满意度其实都握在一线员工的手里。如果客人对服务不满意了，还要通过经理来解决，这个解决问题的过程本身又会增加顾客的不满意。 因为人在等候悬而未决的事情时，心里总是焦虑的。所以把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度消除服务中的不满意。更关键的是，每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌地感动客人。
2017-1-2 11:06
其实，世界上哪有什么科学管理？管理永远是具体的，什么叫具体？就是管理日本人的方法，不适合管理美国人；管理工程师的方法，不适合管服务员；管理农民工的方法，不适合管城市工。
2017-1-3 17:27
第二章 双手改变命运
在研究海底捞时，我注意到一个现象。海底捞就像一座孤岛，别看每天接待那么多顾客，那是在服务于别人，不是平等的交流。一个人每天 在店里工作十几个小时，晚上住集体宿舍，还跟同一群人交流，很容易封闭。
2017-1-4 9:18
然而，天下万物都好坏参半，作为“三无”人员要想改变命运，自然要付出更多精力和体力。人毕竟是人，长期这样干下去，怎么可能没病？作为海底捞职业管理层的代表人物—杨小丽，30岁刚出头就浑身是病。
2017-1-4 9:20
组织行为学有一句话：人与组织的关系，其实就是与人的关系。人离开一个组织是因为要离开某些人，人加入一个组织也是因为某些人。
2017-1-4 9:56
第四章 海底捞的危机
可是人这种动物就是怪，什么东西一变成制度就变味了。比如对员工出于真心的关怀和为了执行亲情化制度的关怀，做的虽然是同样的事，可给人的感觉就是不同。而且一旦变成制度，就有人钻空子。员工虽然是顾客，但顾客也有不是上帝的。海底捞还真就有员工偷懒泡病号，同事们都知道，但店长和干部们被蒙在鼓里；不仅批假，还拎着东西傻颠颠地去看。也有的员工赌钱，输光了，撒谎说家里困难，领导为了亲情化管理，也就借钱给他。结果，干部的能力和权威在员工心目中大打折扣。 如何修正流程和制度本身的弊端？ 靠人。 靠什么人？ 靠训练有素、素质高和责任心强的人。
实际上个人觉得，这样的管理办法，真的未免太过理想化。
2017-1-4 18:03
“什么叫客观？我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。
2017-1-5 11:07
第六章 海底捞你学不会！
在讲授海底捞时，黄老师扔出了一个对于我来说无异于是炸弹的理论：管理是学不到的，不可复制的！于是我疑惑了：如果是这样，上MBA案例研讨课还有什么用呢？听完了海底捞的案例后，我明白了，黄老师说的管理学不到，是指不能照搬，因为每个企业所处的行业、员工和文化等等，各方面情况都不一样，每一个细微的差别， 都可能导致一个成功的管理模式失效。但不能照搬，不等于不能借鉴。海底捞的案例就让我感到恍然大悟，它对我解决当前在日常管理工作中的一些百思不得其解的难题和疑虑，非常有帮助。
2017-1-10 19:05
张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩，是因为他们对自己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有理解了员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。
2017-1-10 19:06
客户满意要靠员工的积极性。海底捞案例给我的第二个启示是，公司应鼓励员工创新，给予员工成就感，从而提升员工的积极性
2017-1-10 19:10
