卫哲《效率提升带来的新机会》后记
孙灵杰
文中充斥着本人的个人想法，篇幅比较长，内容很无聊，慎点！！！！
效率提升的包含五个方面：个人效率提升、组织效率提升、资产效率提升、战略效率提升、创新效率提升。但是四个方面的提升都是依托于管理架构的改进。由于移动互联网的普及，信息的即时传递与反馈使得管理架构的改进可能变得非常丰富。在过去难以实现的精细到个人实时的管理，现在成为了可能。
一、个人效率的提升依靠合理的激励机制
二、组织效率的提升依靠流畅的管理流程
三、资产效率的提升依靠有效的盘活方式
四、战略效率的提升依靠灵活的管理方法
五、创新效率的提升依靠自由的工作环境
互联网尤其是移动互联网，为组织结构改进提供了可能也提出了挑战。如同原本都在国道上行驶的汽车，随着高速公路的兴建，有的后来者居上，有的积极转型，在新的道路上高歌猛进。如今资本注入成为原动力，决定汽车能开多远、能开多快就取决于整体机构效率。如何提高企业整体机构效率？答案：组织架构的重组与改进，不论是个人效率提升还是管理效率提升都是依托于组织结构的改进。如何改进？这个问题在管理学中已经有了无数案例和答案——组织机构扁平化、权利下放、精细化的激励机制、JIT零库存……但是为什么要在这个时候再提“效率提升”？因为另外一个重要的概念“转型”，正在逼迫着企业开源节流——一方面，提高单位产出，另一方面，降低管理成本。究其根本，互联网在企业发展过程中扮演了一个基础设施的角色，但商业本质没有变，企业本质没有变，面临的问题也并不新鲜——每一次技术革命都会有企业倒下，更多的新型企业会站起来。
一、个人效率提升——好玩比好用重要
对于90后员工来说，一个企业最重要的是什么？“自由”是能玩、“认同”是有意思，加起来才是好玩。也许大都听国硅谷的员工上班多自由，环境多舒适，但是有一点核心不能变——请他们来是工作的，不是休闲的，怎么控制？这就需要团队中有一个能够引导的leader，带领着团队的人去做正确的事。通过层层选拔进入谷歌或者Facebook的工程师们，最不怕的就是竞争和压力，最重要的是成为有用的人，做有用的事儿。由leader释放着团队充分的自由，同时去引导着这样的良性竞争，这应该就是个人效率提升的核心。只是把硬件码齐了，还是国企的一套讲“政治”的管理手段，那还差得远。
二、组织效率的提升——因为信任所以简单？
移动互联网将信息传递实时化，这对管理来说非常重要，管理过程中最重要的就是信息的准确传递与反馈，这就是要求组织结构扁平化的动机——减少信息传递的层级，保证信息传递的快速和准确。同时，也将权利下放的风险降低，实时的信息反馈能够加强对于下层机构的了解深度，进而实现有效控制和风险防范。实际上，组织效率的提升的内在动因和核心没有变，仍然是简政放权，而移动互联网加速了这一过程。但是“因为信任，所以简单”这句话的理解，务必准确。所谓“信任”不难，难在把握“信任”的尺度。不论是阿里还是孩子王，对于核心的工作表现与职业道德的监督始终没有放松，去年的“阿里月饼”和孩子王的店长实时监控就是例子。对于一顿饭、一件衣服的小节可以不纠结，但是事关工作业绩与职业道德，却没有企业可以放松，所以“信任”不如说是“直接”。企业为什么要考勤？为什么要监督脱岗？因为要员工干活，但是实际上并不一定，这就是不“直接”的一大表现，通过监督另一种指标来提高工作业绩，无疑低效而且落后。管理与考核的最重要的就是“直接”，所以说，与其说“因为信任，所以简单”不如说“因为直接，所以简单”。
三、资产效率提升
资产效率提升分为两部分，一是劣质资源剥离，二是闲置资源再利用。劣质资源的剥离并不简单，劣质资源中最大一部分的应该就是“库存”，原材料的库存与产品的库存，严重影响资金周转。为了消除库存，日本丰田提出了JIT，但是即使如此，全世界也只有丰田做到了，惠普最好的时候，也需要有4天的库存，至于中国企业，不提也罢。但是现在这个问题有了更好的解决办法，一是柔性制造，二是按需生产。柔性制造本身也是按需生产的一种，同一生产线，按照客户需求生产不同产品。但柔性制造是一种技术上的提升，比如国内的红领西服，就是其中典范，大力开发基于大数据的柔性制造技术，已然成为行业翘楚。按需生产，更多的是商业模式的改变，从M2B2C，改为C2B2M，甚至是C2M，消灭中间商，顾客直达工厂，工厂按照顾客下单生产，生产完毕即时发货，完全不占用库存，实现真正意义上的零库存。
闲置资源再利用，实际上就是信息的整合，在移动互联网普及之前，个人层面的信息整合难以实现实时化，顶多是到58同城的租房等等信息，顺风车是基本没戏。随着移动互联网的广泛应用，民宿、顺风车也就跟着一起起飞，成为生活中不可或缺的一部分。但是对于企业来说，闲置资源的再利用，最大的障碍不是信息整合，而是信息搜集整理，简单来说就是我们企业有什么闲置资源？除了办公室、地皮、厂房这些固定资产之外，剩下的大部分闲置资源的信息，并没有得到及时整理，毕竟一家现代企业的物资可谓千头万绪，从中挑出闲置的、分成有用的、没用的，不是一两个人的工作，需要的是一整套完善的物资管理系统，但是在这样的多事甚至是存亡之秋，除了破产清算时候会考虑这些问题，其他时间怕是没工夫整理这些“破玩意儿”。
四、战略效率提升——战略是打出来的
正如卫哲老师说的，从阿里1999年的创业计划书到现在，除了马云和阿里巴巴这个名字没有变，其他的都不一样了。公司需要一个长期战略，但是战略也需要不停改变，原因很简单——时代在变，而且越变越快。战略效率实际上就是多快能够适应新的市场，新的环境，新的组织架构。前面的大公司HP、SONY、NOKIA的尸骨未寒，都在警告着后进者——尾大不掉，规模越大，转型越难。所以现在的BAT都在思考如何应对未来变化？阿里巴巴和腾讯盯上了云计算，百度看好人工智能，纷纷布局，但不仅如此，还在不断收购新的公司，为将来的公司转型留好后路。对于大公司来说，战略效率的提升，不仅仅是“一国两制”这一条路。实际上，他们是三条路一起走：一、大boss亲自挂帅，瞄准未来的大方向，全力向前，比如阿里云、百度人工智能；二、大肆收购有成功希望的创业公司，投的公司多了，自然能有成功的。所以很多创业者的目标不再是打败BAT，而是被BAT看上然后被收购。三、培养自己的创业队伍，就是卫哲老师讲的“一国两制”。
但是初创公司没那么方向，只能就着一步一步来，战略效率在于能不能快速拿出正确的公司战略，或者说“盈利模式”。公司值钱或者赚钱，总要占一头，烧钱的日子毕竟不长久，能不能在死掉之前，完成盈亏平衡，成为了公司战略最最重要的一个问题，这就需要不断试错，试错之后及时review，是执行问题还是战略问题，是产品问题还是盈利模式的问题。
五、创新效率提升——思想自由是根本
说创新效率，最令我钦佩的还是海尔，为了提高创新效率可谓孤注一掷。但是海尔的模式与卫哲老师所说的阿里模式，有一些不同，海尔的模式更多的像是孵化器模式，法务、财务由总部负责提供。个人觉得，这才是创新效率提高最有效的方式，正如卫哲老师说的，需要一个高于团队规模的CFO，海尔的模式在很大程度上就是总部在做这个CFO。但是不论是阿里的野生还是海尔的创客平台，都少了一项——行政干预，团队领导是leader不是“领导”。思想自由才是创新根本，总部所做的，或者是提供通用的基础，或者干脆不管，但是基本没有横加干涉。国企的鼓励创新是怎么样的？本年度或者本季度，规定要有几个创新项目的指标，行政化色彩非常明显，基本就限制在企业的内部技术范围之内，只能称之为改进，离创新，差的太远。海尔最成功的创客项目不是冰箱、不是空调，是游戏笔记本电脑——雷神。就是这样依托于平台，却不局限于平台，自由发散的过程中，创新才成为可能。
综上，企业效率的提升，实际还是企业的自我革命和自我成长，依靠互联网本身加速信息传递的根本属性，完成企业组织和管理的改革，将组织红利彻底释放，实现企业的转型和成长。
