190115张丽俊 企业文化

到底什么是文化？

文化是怎么形成并运行的？

文化是最大的动力，也可能是最大的阻力？

培训是最有效的筛选人的方式。不同的人在经过几天培训后完全不一样。

有的人可以点燃，有的人不行，有的人会越来越认真，有的人依然无动于衷，有的人会有担当……

比如，组织一个比赛，要让每个班级都为自己竞争荣誉时，有的人会挺身而出，为了班级的荣誉一直忙到很晚，这就是培训师筛选人最好的一种方式。

我相信领教能看出来哪些人是你们班里最好的。

另外，还有一个难题，叫“文化”，文化是怎么形成的？

就像刚刚说的这个比赛，大家聚在一起完成一个任务，遇到挑战，再想办法克服挑战，而且越来越相信这个行为，然后，文化就形成了。

所以，任何一家公司的文化都是星星之火可以燎原。

一、关于文化，我有这些思考

什么是文化？相信不同的人会有不同的答案。

有人说，如果把一个公司比作一个人的话，文化就是这个公司的性格，是这个公司的气质。

文化就像一个企业的魂，它会形成一个企业所有员工最后展现出来的人格特质。

也有人认为文化就是一家企业或一个团队的一言一行，一举手一投足，是点滴而成。

还有人认为，文化在小企业里就是老板的文化，规模变大了可能变成一群人行为背后的信念，是要选择做什么，不做什么的判断标准。

文化有什么作用？为什么要学习文化？

“文化是我们公司从此岸到彼岸的一个精神支柱”。也有学员说文化的作用是企业的一个发展方向，同时，对员工也是一种约束力。

公司文化不仅有聚拢人的作用，还有筛选人的作用，帮你留住同样的人。

文化，每个人都有自己的不同见解。但在上企业文化这堂课之前，对于这个问题的解释是我们遇到的最大的问题。

因为对于这个问题的解释，没有相关书籍可参考，好的文化如何呈现呢？很多人都说好的文化很重要，是公司的空气，是DNA。

但这很苍白，没有理论依据可循。因为空气是看不见、摸不着，却又是最重要的事情。

我们可以设想一下：

如果我们都不相信企业文化，那你觉得别人会相信吗？

如果我们只是把企业文化当做一套治理员工的方法，员工会认同吗？

如果员工不认可企业文化的重要性，文化会得到传承吗？

为什么我们在企业里建文化如此重要？因为在企业内部的象牙塔里建一种信仰，如同在沙漠中建绿洲。

企业有文化总比没文化好，一个人有信仰总比没信仰要幸福一点点。

所以，我就开始逐步研究这门学科，后来发现一个规律，一个企业要实现可持续发展，企业文化就是它的核心。

它的中心轴是根据公司的愿景、使命驱动的。

同时，上面应该有一个治理机构，有自己的人才梯队和自己的文化体系，如下图，这个三角形能够帮助你的企业不断地发酵和进步。

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在这个理论中，有一个非常重要的观点：实事虚干、虚事实干，这是管理的境界。

什么叫实事虚干？

我们在企业中经常会遇到很多落地的事情，每天要跟数字、结果打交道，比如销售部门、业务部门。

如果你是一个业务管理者，你跟团队每天交流的业务只有业务和数据的话，你的团队感觉怎样？无聊。

感觉老板除了拿鞭子抽抽抽以外，其实员工是没有什么价值的。所以，如果我是一个业务管理者，我应该虚干。

除了以上提到的实事以外，还应该与员工沟通他的职业发展，沟通你的管理水平，怎么去识别人性等，这是一个管理者的水平，叫实事虚干。

什么叫虚事实干？

我们公司治理结构里有一些比较虚的部门，比如HR、财务、中后台运营和支持，这些部门比较虚，因为这些部门不能马上产生可衡量的效益，怎么办？应该虚的事情实干。

举个例子：

我在阿里干过最虚的一件事情，当时马总说要做一个全体六千五百名员工提高幸福感的项目，什么叫幸福感？每个人的体验都不一样，这个东西太虚了。

怎么办？你必须把这么虚的事情落地成为身边一件一件的小事，把它落成一个一个项目，包括员工每天的巴士怎么坐，员工孩子如何上学，食堂要怎么做员工才有幸福感等等。

我记得阿里最轰动的一件事，是一个管理者在阿里内网上说他有3个技术总监，因为3倍工资被竞争对手挖走了，所以，他严重质疑淘宝系的薪资结构体系。

这条消息出现了3000条回帖，阿里曾经有个规定，超过1000贴就会送到我们这里，或者马总那里，这3000贴的回复中很多人说他们也有这个问题。

看到这个帖子，马总觉得奇怪，因为每个HR都说每个部门的薪资水平在80分位，那么，为什么还有这么多人被挖走呢？

后来调查发现，我们的薪资结构落后了，在技术这条线上，我们在市场中其实是50分位的。

所以，我们用两个月时间把所有人才盘点了一遍，并且将公司的薪酬和绩效考核系统做了调整。

这就是虚的事情实干。

所以，业务考核到什么程度？一个新销售体系培训下去，员工离职率减少多少？你的平均业绩增长多少？都变成培训部门KPI的考核，这就是把虚的事情实干了。

因此，提升就是把虚的事变成可落地的项目，越实在的东西你做成虚的。

二、 文化三部曲

理解文化，我们可以从这6个字开始：情境、深刻、朴素。

我们分三部分来讲：

1.文化的体验。

到底什么是文化。文化背后的理念是什么，真正的含义是什么，是这一部分要弄明白的。

2.对文化深刻的解读。

为什么？因为文化就是一个公司最深的底蕴。好的学习一定要去理解体系背后的东西，知道它的结构化和落地的东西。

3.落地。

一个公司的文化一旦形成后，可能会成为你们公司业务发展最大的动力，也可能是公司最大的阻力。因为文化是公司里最大的组织惯性，很难改变。

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举一个我亲身经历的例子：

我刚出阿里时，有家公司想让我去做他们的CHO（首席人力资源官）。那个老板跟我讲，公司未来三年要增长10倍的业绩。

我说给我三天时间，闻一下你们公司的味道。

后来我去了那家公司，我得到的答案是：NO，他没有可能做到那个结果。

为什么？

你们可以跟我一起来感受一下：他们公司大门非常小，是两扇玻璃小门，外面站着两个保安，门打开后里面是一个诺大的前台，这是我看到的第一个文化。

第一个味道：你从这个文化里能闻到什么味道？不开放。为什么？那个门本来就是关的，还要站两个保安，另外，外面很小，进去以后是一个诺大的前台。

第二个味道：我从一楼到三楼，发现每一层楼都贴满了口号和名人名言，但名人只有一个，是谁呢？老板。所有的名人名言全是老板的名人名句。

第三个味道：是员工不敢大声地自由去表达。都是走到你旁边跟你聊两句，从来不大声说话。

闻到这些味道以后我又花两天时间参与了公司的数据和人才盘点，发现旗下的5个子公司只有一个是全面盈利的，4个子公司全面亏损。

而且公司的优秀员工和老员工流失率是70%，这些都是我看到的数据。

一家已经成立了十年的公司，如果未来三年要增长十倍的话，应该是靠什么来做支撑？

靠狼性文化、开放、创新、效率、容纳极强的团队协作支撑。而这家公司没有。

一般来说，一年或三年要增长十倍的公司都有这些性质：疯狂、奋斗、创新。

所有人都很疯狂，头脑一热往前冲；所有人都觉得在奋斗，为自己创业。

有很强的团队合作精神，非常结果导向甚至非常激进，这是符合增长10倍的文化。

但这家公司，我一个都没有闻到，所以我不相信它能够做到10倍的增长，后来，我当然没有去。

所以，文化一旦形成，一定会变成公司最大的动力，也会变成公司最大的障碍。

比如很多公司特别喜欢一成不变的严谨文化，像很多制造业或者大型项目的这种组织，当它面临今天整个中国什么都在变化的时候，他们的员工特别讨厌变化。

那么，这种文化就一定会成为它变化最大的障碍。

企业成就 = 文化 x 战略 x 组织能力

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在这个公式里比较可怕的事情是什么？如果有一项东西是负数则全盘皆输。

比如最容易成为负数的是文化，如果文化不好的话，对组织能力、企业成功的影响就是与预期背道而驰。

所以，文化是一把双刃剑，挺可怕的。

                      三、 隐性踏板组织的三层结构

三层结构包括：文化变迁、人才知识结构变迁、治理结构变迁

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什么是文化？员工为何会感受到这个文化？

比如一个新员工刚加入一家公司，给老板说，他很热爱公司的文化，你判断一下，这是真的还是假的？假的。

因为文化是需要体验的，如果刚进来就说很喜欢公司的文化，这一定是一个伪命题。

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所有文化的体会都会经过这些过程：从体验，到沉淀，最后形成自己的信仰。

1.文化变迁如何形成的？

新员工在哪里感受公司文化？是老员工的一些行为。老员工的行为又是被谁感染的？公司管理者的文化是哪里来的？是公司赋予的。这个逻辑很重要。

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我以自己为例：我自己怎么从员工到管理者到现在站在组织发展的高度去分享我自己受到的文化。

我当时刚刚进阿里还没有转正时，就是最普通的销售，每个新人都有导师，我的导师就是Savio（关明生），我从他身上感受到了什么文化呢？三点：

外部客户第一，内部客户第二，股东第三。

有一个客户打电话给我，我不知道那个问题怎么回答，我发了一个邮件给他，问这个客户的疑问我该怎么回答。

Savio当时是阿里的COO，我是最普通的员工，第二天中午我接到了他的电话，是英国打过来的，那时应该是英国特别晚的时候，深更半夜他说这个客户的问题应该怎么怎么样去解决，教我方法。

从他身上我为什么感觉到了客户第一呢？

因为阿里的文化很清晰，我们是外部客户第一，内部客户第二，股东第三，我是他的内部客户，他是一个COO，我是一个普通员工，他可以打越洋电话过来帮我解决这个问题。

所以，我真的感受到了“客户第一”的待遇，这是我进公司还没转正时的文化初体验。

在2002年时，大家都要冲年度百万顾问的时候，Savio说，谁冲到一百万，我给大家写一首诗，以示激励。

所以，你们会发现阿里有一本打油诗集，写的都是每一个人的故事，会给你出一本诗集。

这就是我在Savio身上感到的什么叫客户第一，什么叫激励人心。

一个员工在公司里对文化的体验是从哪里来的？是通过某一个人传递给他的，尤其是他周边的老同事和老板，以身作则去传递。

只有这一条，他才能感受到公司的文化。

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如果没有这一条是感受不到公司文化的，虽然你的口号里写着公司价值观第一，第二条团队协作，第三条客户第一，但他不会有任何感受，除非他这样被培养过。

这些全都是我自己亲身感受到的，我的师傅、我的老板怎么培养我，我的老同事怎么帮我，然后我就长成了这么一个人。

价值观的沉淀就是这样，有了一些经历后，一个人身上会有价值观的萌芽，会慢慢长起来。

他会开始相信真善美，相信付出就有回报，相信人的成长是委屈撑大的，相信传帮带是师傅带徒弟，相信艰苦奋斗的精神，相信以奋斗者为本，相信平凡人可以做不平凡的事情。

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一个员工对第一份工作的感觉是初恋，初恋可以毁掉这个人的价值观，也可以塑造这个人的价值观。

我们这些人的职业价值观都是在这些公司里被塑造的。

所以，你们的文化好不好会影响他一辈子。我面试过很多人，很多人很聪明很能干，但非常可惜的是他再也不相信那些美好的东西，因为他曾经被深深地伤害过。

① 人在职业生涯中一定会经历的三个阶段：

第一阶段：单纯期，刚出大学一张白纸，很纯洁，很美好，对世界充满幻想；

第二阶段：复杂期，会遇到很多波折、坎坷和挫折，在经历了很多人和事之后，会变得越来越复杂；

第三个阶段：纯粹期，抖掉身上的灰尘，回到单纯期的状态。

人走到成功或者相对的高点，必须要干嘛？必须要把身上所有的灰尘抖掉，然后进行很长的修炼，再回到很纯粹的状态。

这其实是一个轮回，更高的境界是在看破了生活背后的艰难和美好，依然能保持初心，对生活充满美好期待。

看一个CEO的境界有多高，我一般看这个人的纯洁度有多高，只有一个至真至纯的人才可以做比较大的事业，一个很有杂质的人是做不出来的。

② 一个人职业成熟的三个标志

a.他有了自己的职业信仰。

b.他成为了永动机。一个员工成为永动机必须具备两个条件，一是明白做人的标准，另一个是明白做事情的标准。

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c.当具备前面几个条件时，他就开始具备传教士精神，开始跟身边的人去分享，这就是从普通员工变成有文化的员工的标志。

③ 一个管理者怎么带好一个员工和带好一个团队？三件事：

第一件事，教他们做人的标准，第二件事，教他们做事的标准，第三件事，你以身作则带他完成一件事情，让他取得阶段性成果，这个人就培养好了。

他们以前说我是收烂摊子的专业户，任何烂摊子到了我手里半年就整完了。

为什么？因为这半年时间里我教员工怎么做人、怎么做事，最后我带着他们成功一次到两次，接下来我就不用管了，他们自己永远这样走了。

因为他不做到这个标准自己就很难受。

关于客户第一，我们公司也有个例子：

今年我在公司带了一帮90后的小孩，这帮小孩背景非常好，我对他们的要求和期待很高，所以，他们刚开始跟我合作时很惨，每天都被我得骂狗血淋头。

有一个小孩挺有趣，她已经快哭了，但是她忍着还在干活，我跟她开玩笑说你很棒，就像你回家跟老公打架，一边哭一边还吃饭，为什么？不吃饭没力气打架。

说明什么？这个人抗挫折性很强，皮很厚实，阿里喜欢招皮实的人，不喜欢招玻璃心的员工。

还有一个员工，你每辅导他一次他就变得越厉害，而且他最后的结果总能够超出你的预期。

他们有一次被我骂得实在崩溃了，给我交了一个PPT，到晚上3点还没改完，最后一版我还是不满意，丢回去了。

其实我这样做是为了训练他们做事情的标准，什么叫客户第一的标准，因为第二天我们要去一个大公司里交付一天的咨询。

他给我的PPT的数据报告我还是不满意，最后整个团队制定了三个做事情的标准，最后一条是任何工作都要内部先超越Cherry（张丽俊的英文名）的标准，再交给我看。

从那天开始我基本没有骂过他们。

所以，培养一个团队，只要教他们做人的标准，教他们做事情的标准，再带他们做一到两个项目，这个团队就OK了，这是培养王牌团队。

但很多时候为什么你的团队没有被培养出来？因为你从来不以身作则地带他们做一遍，所以他们是不知道的，或者他们没有成功的体验。

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管理者就是文化的传教士，有了自己的信仰以后，你在团队中开始植入你的Belief（信念），这里有一个词：借事修人。

我们今天在工作中遇到的所有事情和挫折都是在修炼自己，通过具体的事情转换成团队的信仰，这就是一个管理者的视角，你先有自己的信仰，最后变成团队的信仰。

如果管理者根本没有信仰，他能带出一个非常好的团队来吗？不会的。

就像前面提到的那个老板，说要搞一套文化体系，用来管员工，但不要管自己，这是行不通的。

从公司来讲，文化的驱动，对公司就是这样的，文化一旦形成很难改变。

所以，在隐性曲线里是最难的，而从第一曲线到第二曲线最难的就是文化，它是公司最大的组织惯性。

                            四、对文化深刻的解读

我们把文化罗列成几个框架：

文化是如何形成的；

文化是怎么定义的；

文化的分类；

不同阶段企业文化有什么共性；

文化如何落地；

文化如何传承。

1.结构化。

我刚才讲的所有故事都是在植入什么？心智模型，告诉你们什么东西是对的，什么东西是错的，文化到底是什么，背后是什么。

接下来我们回到结构部分，这部分需要你用理性思维去思考，相对来说是跟智力相关的部分。

第一部分：文化是怎么形成的。

所有的文化形成，都会有这些过程：

一个团队在一起，遇到了一个挑战，通过攻克这个挑战，形成一个共同的经验，我们取得了一个阶段性成果，取得了阶段性成果以后，我又要有很多次的挑战，形成了一个长期反复的验证。

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结果这群人就选择了相信，他们就形成了一个共同的理念和价值观。

通过长期坚守价值观，这就变成了全员理所应当的行为规范，什么叫理所应当？不用思考，一做出来就是这个味道的一种感觉。

但是,它是围绕着全员理所应当的行为规范，又会通过愿景和使命给你形成更大的挑战，每个公司都是一条一条业务线这么做起来的。

另外，在做文化时会有很多断层。

第一个断层：大家有共同的经验，但是没有总结和提炼出价值观。

第二个断层：提出了具体的价值观，但没有团队共同的经验。什么意思？公司的价值观是老板拍的，但是员工不认。

第三个断层：有价值观，但是没有转化成为员工的行为准则，文化不能落地。

第四个断层：有了价值观和行为规范之后，没有根据不同情况的变化形成文化的迭代，你发现公司在这个阶段是可以的，到下个阶段就会有问题。

因为你的文化没有形成迭代，在我们做文化落地的时候会遇到这四层断裂的挑战。

文化为什么难？因为它有三层：

第一层：外在感知的都能看得见，比如这家公司的工牌，墙壁上的口号，它的LOGO等等外在可显示的东西。

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第二个内在的行为层，就是它内在的理念、行为。最后是它的潜在意识层，这层有几个形容词，叫无需提醒的自觉，相信相信的力量。

有句话叫因为相信所以看见，其实你看不见为什么你先选择相信呢？

因为文化突破了外在的感知层，突破了内在的行为层以后，全员形成一种不自觉地不需要提醒的潜意识，所以我就会相信，然后我就会看见。

2.文化的三个层次：如何转换

什么是文化这个问题，前面我们已经谈了，回答是五花八门。

什么样的文化真正能够产生结果？只有管理层以身作则，并且转化为员工的行为的时候，这个文化才有价值。

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① 文化的分类，包括原生态文化和发展型文化。

一个公司刚刚成立的时候，有没有文化？有，文化就是老板文化、创始人文化。

你们公司有三个创始人，这三个人身上最大的优缺点都是你的文化，但为什么要有发展型文化呢？

因为，未来市场和客户在变，现在已有的文化跟不上业务的发展，这时，我们需要发展型文化，它需要有发展型的文化能来支撑业务的发展。

为什么那么多老板喜欢虚的，天天喊文化，是因为文化跟招聘一样，它是真正能够促进业绩结果的。

所以，老板从来不会干没有价值的事情，如果文化这么虚的东西，没有对业绩产生结果的话，没有人会去做的。

② 不同文化的共性

每个公司在不同的阶段需要有共同的文化，比如从0到1：生存阶段，然后10到50：快速发展，50到100：趋向于成熟，100分以上，可能就要变革，否则就要没落了。

这个文化是什么？就是无论你处于哪个阶段，一定要知道生存文化，这是大公司最没有的一条，公司做大以后，很多人就会没有生存文化。

因此，只有回到Day1（第一天）的状态，永远保持生存状态，企业有了这样的文化，才有机会做到像亚马逊一样。

一个公司要保持生存文化，唯一的可能性是什么？居安思危。

一个公司有生存文化最核心的一条，是公司的CEO有没有文化。

什么时候企业开始没落？是你的老板不再有生存文化，他不再有生存的危机感，不再有敬畏之心，不再有那种快速变化求生存的饥饿感时，企业就开始没落了。

所以，如果你是CEO的话，要评估一下自己是不是还处于非常饥饿的状态，如果没有，下面的员工都会看出来的。

如果看出这个老板没有创业文化、没有生存文化，你知道员工会产生什么样的状态吗？糊弄你。

五、文化落地

文化该怎么传承？

文化传承没有别的办法，只有言传身教、传帮带，就跟丐帮一样一代传一代。我刚才举了很多文化体验的案例，其实都诠释了这个观点。

1.文化落地需要土壤

文化落地是最朴素的，首先需要考虑三个问题。

第一，你们公司是否具备文化落地的土壤。

如果你的CEO不相信文化，你们公司就不具备做文化的土壤。

文化价值观本质是什么？是老板的价值主张，老板不信任这个东西，你千万不要做，因为你做就一定会“死”。

以前文化是古代帝王学要说的，怎么去管理、治理一个国家，每一个公司也一样，如果你的老板没有文化或者不信仰这个东西，你就不要去做，因为你们公司是不具备文化落地的土壤的。

第二，文化要遵循虚事实做，怎么样把它变得越来越实，一点一点给它落实下去。

在文化落地的时候，虚的事情实做，怎么落地？一手软一手硬，硬的部分就是很多制度、形式，比如阿里对文化是有考核的，华为也会有考核，但是比率不同，华为会作为晋升的一个优先参考。

第三，每个公司在不同的发展阶段，文化的主旋律是不同的。

2.虚事实做——文化落地

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一个没有法制治理结构，只有人治的公司是不存在文化的。

我们知道，美国是三权分立，一个公司最好的结构也是三权分立，一个公司里面最好的三权分立的结构是什么？让你的老板、HR和财务三个人共同决策公司最重要的事情，这叫企业内部的三权分立。

一言堂的公司一定不会有文化，因为所有的文化都是老板的文化，不是大家的文化。

同样，以资源为导向的公司也是不会有文化的，所有的订单都是老板一个人拿，在这样的公司里老板是神。

3.硬抓手——形式、制度

在文化落地的时候，硬的软的都是要的，什么是硬的？就是各种制度，能够保障文化的落地。

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比如什么叫公平？阿里有个原则，入职、晋升、调动、降职、离职必须遵守一个制度叫one over one+HR，这个制度始终贯穿于所有，必须是one over one+HR去签字才可以生效。

什么叫one over one+HR？

一个员工A的晋升考核、加薪等大事，应由A的直线老板B提报，由B、B的直线老板C和HR，三个人必须同时同意，这个事情才会生效。

所以，你们知道法治的过程突破人治的过程是非常痛苦的，他会把你老板的愉悦感降到很低，因为你一个人说了不算，这很不爽的。

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为什么阿里巴巴考核员工时，会让虚的价值观占到50%？

因为一个员工的价值观是满分的话，他的业绩也不会太差，很多公司落地价值观的时候，马上就会去学阿里巴巴把价值观融到考核里，都做死掉了，为什么？两个原因：

一来很多人治的公司是不具备文化落地的基础的。

二来文化落地的时候，他们不知道怎么执行，所以会落死掉。

阿里把员工分成了四大类。一类是特别勤勤恳恳、价值观很好也很努力的员工，叫“老黄牛”，他们占公司的70%，这是特别好的员工。

20%我们认为是明星员工，价值观、业绩超级棒。10%是淘汰的员工，淘汰的员工分两类，一类叫做“野狗”，价值观很差，老是捣乱，马上就要杀掉；

另外一类是“小白兔”，特别具有迷惑性，每天都很努力，就是没有结果。

公司里“小白兔”的危害远远超过“野狗”的危险，因为小白兔是博取大家的同情，而且极具有迷惑性。

你要开除小白兔时，员工都说老板你怎么这么狠心，这个员工每天加班到11点，没有功劳也有苦劳，你怎么可以干掉这么一个兢兢业业的员工呢，一大堆人唱反票。

你会发现一大堆人都开始做形式主义，他们开始不为绩效负责，他们只是在装形式主义，蔚然成风。这就是“小白兔”最大的伤害。

举一个“小白兔”案例：

我刚做管理时，下面有一个员工，是一个大学老师，也是来做销售的，这个员工所有的工作过程都非常漂亮，一百分。

从每天打一百个电话到员工的客户跟进记录，到每天的报告都做得非常漂亮，就是永远不出单，我就觉得很奇怪。

有一天他突然生病，我想他今天安排了30个客户去联系，所以，我想帮他去出单子，我打了30个电话，打完了以后我终于明白了什么叫小白兔？猜猜看。

绝大部分的客户说从来没有阿里巴巴的员工跟我联系过，但是这个员工写得很清楚，这个客户要签合同了，这个客户对我们产品什么什么感兴趣，这个客户对我们什么什么有问题。

就一个没有结果的员工实际上他做的过程是真正好的有价值的过程呢？还是一些没有用的东西？都是没有用的。

4.软抓手——仪式、氛围

阿里有一个方法叫剥洋葱。一个人过来我就把你身上所有的衣服全部扒掉，让你现出原形。

所以，我们通过大数据统计发现，每一个绩效特别好的员工，背后都有非常亮的价值观趋向。

什么叫价值观？就是你把做事情的标准、做人的标准都写入价值观以后，员工只要照着这么做，他成为了你想成为的人，他做到了你想让他做到的标准，他有没有可能业绩不好？没可能。

这就是为什么我们一定要考核价值观，用价值观推动整个绩效的前进。

那么，有些人会问，价值观到底有没有用？没用的话，一定是你没有做好。

做好的价值观就是引导员工向你想去的那个方向去，而且是永动机，不停地往前转，这就是为什么现在老板都在想怎么打造我的企业文化。

但是这个事做到理解已经很难了，一个真正好的组织文化就是让员工感觉到天是蓝的，地是安全的，我走在上面很通畅，空气是流通的，这叫组织氛围。

为什么说文化就是空气和水，一个不好的文化会让人觉得窒息，想逃离。

一个好的文化怎么都赶不走人，因为他在这里非常愉悦，他觉得很公平、公正、透明。我做得好，老板就能看得见。

软着陆就是营造文化氛围，比如，以前打仗的时候把家属都请过来吃饭，要得到家属的支持。这些都是一些仪式文化氛围的东西，我们会写很能调动人情绪的战报。

5.不同发展阶段文化的发展与进化

    文化落地，有三个逻辑。

第一、 文化不适合所有企业，当你发现你的公司是人治的时候，或者你的老板没有信仰的时候，不要做文化，因为你会很麻烦。

第二、 当文化落地时，一定要评估你的文化要落到哪一层。

但是有一个总的原则，当你做出文化以后，一定要和员工的绩效挂钩，如果不挂钩，一定不会有作用的。

与绩效挂钩时可以不用做得很激进，你要去评估你们组织能够承受的力量，比如他是能够承受晋升的时候作为一个参考呢，还是能够承受占他业绩整个考核的20%、30%，还是能够接受到50%？还是说只能够接受作为一个备选意见。

这个东西你不要照搬照抄，你要根据组织的实际情况去做。

第三、 文化落地有三个步骤。

第一步

把公司的文化总结、提炼出来，加上你公司未来三到五年发展所需要的东西，看看有没有新的元素加到文化的提炼部分里。

第二步

所有的文化必须要转化成员工的行为。每一条文化必须有定义和诠释，你要写出来并打分，所以文化必须要诠释成行为。

第三步

文化在落地的时候必须有组织保障。什么叫组织保障？

管理者必须要重视，所以在周会和月会当中必须以案例的方式去教学。

必须有组织保障，每一个季度考核的时候，HR和员工必须要过这些东西，不管你的考分什么占比都要过的。

树标杆。要把那些做的好的人作为精神文明标杆，当然要把做得不好的“野狗”高调地开除。

周而复始、坚持不懈地坚持。你才会有文化的落地，才会有传帮带，而且是一层一层一层地去落。

这是整个文化落地的三个阶段。

第一个阶段不是所有的公司都适合。第二落地的时候评估承受能力。第三个落地的时候需要做三件事情，第一件事情总结提炼，再加上未来的元素。

第二件事情诠释。首先有落地保障机制，管理者应该日日讲、周周讲、月月讲；其次HR应该参与。

第三件事情应该树标杆，正向反向标杆，最后一条坚持不懈周而复始地做。

6.文化不同发展阶段

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第一阶段：初创期。

这时我们最需要的文化是什么？生存，剩者为王。早期的时候最好的员工是怎么来的？大浪淘沙。

很多人说公司刚刚创立，去年的离职率是整个公司的70%到80%，没有问题，在0到1的时候，最重要的就是聚集一帮星星之火可以燎原的人。

这波人是大浪淘沙淘出来的，因为这时你什么都没有，就是要看谁跟你创业，这就是生存文化和剩者为王的文化在初创期的现状。

第二个阶段：快速发展。

每年以100%的人员速度增长，业务也是超过百分之一百的速度增长。

这时，我们推崇的文化有两个：学习和创新。你必须变成一个学习型文化，我们经常办夜校，每个部门周三晚上都是学习，我们叫做马无夜草不肥。

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周三的学习主要解决员工每天遇到的问题，周五的例会是系统性问题，所以学习型文化一定让每个人都上来做老师，比如我们这两天学的东西，你回去自己总结一个PPT跟你的员工说一遍，这就是学习。

第三个阶段：成熟期。

什么是创新？因为那个时候没有什么东西，就是要创新和搭建体系，到了成熟期的核心文化就是变革和变迁，但是要润物细无声。

所以做文化时有一些主旋律，做文化的味道，一个叫润物细无声，一个是治大国如烹小鲜，一个很大的事情你要跟做一个小菜一样的要精致、细腻，这就是文化中要锻炼的手艺。

                                        总结

首先，我们讲了什么是文化，答案是五花八门。

然后我讲了，你要让每个员工有文化，首先员工应该有体验，他要从管理者、老同事身上能够体验到这些文化。

文化绝对不是口号，是身边每一个人的行为，他的行为怎么对你，你就能感受到这家公司的文化。

从管理者的角度来讲，一个没有信仰的人是不可以做管理者的，因为他自己都没有信仰，怎么能够传递他的信仰呢？很难。

所以，这里又引了一个核心观点，怎么带一个王牌军：

第一、教会团队做人的标准；

第二、教会团队做事的标准；

第三、以身作则带他们打一场胜仗，这个团队绝对OK了，没有别的方法。

这是我带过这么多团队最有效的方式。

我们从公司层面来看文化有多少重要，如果文化公司做不好，会成为任何公司进步的最大障碍，这是第一个部分。

文化对每一个员工、每一个管理者、每一个公司都非常重要，一个企业的文化好坏从进门就可以闻到。

另外，我们重点诠释了文化的结构性，有6个部分，文化怎么产生的、文化有什么分类、文化该怎么落地等。

最后一个部分我们重点讲了文化该怎么去落地，文化落地的核心四个点：

1.你要评估你的公司能不能做文化；

2.文化落地的时候，你要评估的力度多大的；

3.你的文化落地的时候，真要落地你有什么方法。总结提炼和加入新的元素，然后你要诠释

4.最后你要有机制保障，然后你要周而复始地坚持做。

希望我的分享能帮到你，谢谢！