从固定薪酬到浮动工资，需要注意哪些问题？

一、新员工对公司还不太了解，可以马上就套用宽带薪酬吗？

通常新入职员工对公司既不了解，也缺乏基本的信任。

除非基层业务型岗位外，管理层岗位在试用期间。很难接受弹性较大的宽带薪酬。

可以参考以下做法：

1、善用试用期薪酬与转正薪酬有20%以上的差额。

例如，某部门经理试用期薪酬10000元，转正后为12000元。

在试用期的考核重点为工作计划达成、基本目标、公司转正综合考核等，期间薪酬的激励性比较小。在转正面谈时，明确从转正之日起要实施宽带薪酬，对应的绩效工资约占总薪酬的60%-80%，并共同确认指标与激励机制。

对方认可即可转正，若不认可，继续沟通、修改或取消转正。

2、明确月度薪酬采用匀工资的办法，匀期为6-12个月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之间。

3、采用12个月保底制，在入职后的12个月内明确员工的年度收入不低于120000元（不含请假扣款等）

二、哪些岗位更适合做宽带薪酬？

宽带薪酬比较适合于管理层岗位（带团队），以目标为导向、以指标为核算基础。对于非管理层岗位，采用量化薪酬模式，以标准为导向、以项目和职责为核算基础。

三、没有强大的数据支持，宽带薪酬能有效落地实施吗？

企业经营管理数据是一步步建立和完善起来的。

没有哪家企业一开始就有完善的数据管理，但是，如果没有预算思维、没有绩效管理的要求，企业的数据就会永远停留在原始、粗糙的阶段，这将制约和影响企业的精细化管理、经营改善。

如果一家企业拥有基本的数据，其实就可以搭建绩效管理。

这些基本数据包括：营业额、成本、费用、毛利、利润。

以这些财务数据为核心，逐步向经营和管理数据扩展，如损耗率、退货率、及时交货率、转化率、客户投诉与满意、员工满意度、员工流失等。

与宽带薪酬紧密融合的绩效管理，不可能一步到位，也是步步为营、循序渐进的。通过机制的构建、数据的完善和丰富，一步步地深入到经营的细节、重要过程及关键成果。.

四、在推行宽带薪酬之后，员工怎么加工资？

宽带薪酬有三个不谋求的思维定式：

1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，因为这样只可能固定增加企业经营成本，却不增加价值。

2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，因为短期激励具有更强和更及时的驱动力，这是中长期激励无法取代的。

3、不谋求企业单方为员工加薪而是强调员工为自己加薪，因为企业为员工加多少工资，员工也未必会满意，只有企业做好机制、搭好平台，让员工为自己干，充分调动自己的创造力、能动性，这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，也不会抱怨企业，而是更多的反省自己，调整自己的状态和行动。

五、宽带薪酬会增加企业的人力成本吗？对企业有什么好处？

宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配，员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。一个拿着不算高的薪酬的员工，可能是最贵的，因为他的贡献很低、价值不高。一个拿着高工资的员工，很可能是最便宜的，因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。

因此，宽带薪酬的背后是强大的价值驱动和分配机制，这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合，实现按价值和贡献的分配模式。

对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。

六、当前实现宽带薪酬有哪些模式？哪个是最好的模式？

当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。

1、增量奖励法：常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。

2、定量减扣法：常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSCMBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。

3、存量增值法：常用模式KSF。从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。

对于中小企业而言，KSF薪酬全绩效模式是解决薪酬变革、绩效管理最好的工具。因为他具有以下三个特点：

1、对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值。

2、对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案。

3、对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。

同时，KSF也具备实操工具中无以伦比的特定价值：

1、让员工为自己而做

2、员工与企业利益趋同、思维统一

3、极大地挖掘员工的能力与潜能

4、让管理者转变为经营者

5、强调企业与员工的公平与平等交易

6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值

7、平衡推动企业向上发展

8、快速促进企业利润增长

KSF又称为"关键成功因子"(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。

KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。

KSF的原理是什么？

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF薪酬设计步骤

第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标和薪酬融合（设置好权重和激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资，需要注意，不要把所有指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：历史数据支持去年全年营业额多少？月营业额？平均利润，毛利率，员工流失率，成本费用率等。

第五步：选定平衡点企业和员工都能接受的平衡点，要以历史数据为支持参考。

第六步：测算套算依据历史数据，选好平衡点把选好的岗位指标，个分配不同比例工资额。

实操案例分析：

这是一个人事主管的KSF薪酬设计表：

1、选取了7个岗位K指标

2、这几个指标在工资中的占比

3、设置平衡点为595万，每个指标对应平衡点要求

4、保健线：达标595万销售额的话，工资全发（1、每超过销售额5000元，就奖励1.4元）；激励线：销售额达到714万，每多目标5000元，奖励2.4元。如果销售少于595万，没下降5000元就少发0.7元。每个K指标都对应着相应的平衡点和核算要求，比如招聘，没 多招一个人多发50元，没减少一人少发26元等。详细的数据都是体现在表内的。所以KSF薪酬绩效是一个科学的模式，它要求有数据的支持的。更多企业管理、薪酬绩效、员工激励等资讯：zwwjx168

我们总结12个字就是：数据说话，结果导向，效果付费。

总结：

相比压力式的重考核轻激励的KPI，KSI是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。