公司组织创新之-出干部

【招聘】

不轻易下放招人权，要考虑跨2-4级去招人，不能用新人再去招新人。招聘要看能力和非能力因素。招聘的时候要关注专业能力以外的味道，即关注非专业能力因素。一定要“用人做事”，而不是“做事用人”。宁可人等钱也不要钱等人。

善于利用平凡的人做不平凡的事。宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。月薪1W的岗位，从之前月薪8K的人群中去找，入职后他会觉得拿1W是应该的，从之前月薪3K的人群中去找，一旦入职成功了他会非常感恩。你可能从3个8K的人里面就能找到一个合适的人，但是你从3K的人群里面找，找20-30个可能才能找到真正以后能挣1W的人，然后把这个人挖出来。因此要付出更多的努力。

【培训】

阿里巴巴在三四千人的时候，新人的第一课都是马云来讲。

一个公司的根基要是真的扎得稳，最小单位的领导是最关键的。蒙古军队没有名将，也没有传统的兵法等等，但是成就了世界上最强大的军队，靠的就是十夫长和百夫长。企业内很大一部分员工的离职原因都是对直接上级不满意。公司的第一层基层干部，必须内部培养。公司的第一线主管特别重要。

不要抓所有人的培训，要抓新人和新干部的培训。和新人和新干部要做到，我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。有培训必须有考核，考核一定要有淘汰。培训一定要贴近实战，超过实战情况，这样才能在培训中筛选中真正合适的员工。

【考核】

考核频率：新团队考核需要密集一些，绝不能一年一次考核。

考核内容：考核要关注业绩因素和非业绩因素。比如绩效考核达标了，但是你还是不满意，一定要把不满意的地方写出来，然后思考是否加入到考核内容的非业绩因素。如果绩效考核未达标，但是你很满意，把满意的地方写出来，思考是否加入到考核内容的非业绩因素。非业绩因素包括：团队、策略、价值观。非业绩因素占比整体业绩上下浮动50%。

考核结果：考核结果要排序，采用2-7-1机制。2代表优秀业绩，7代表普通业绩，1代表差业绩。2要占不少于40%的奖励，升官发财都是2的。连续两个考核周期都是1的话，要换岗、降职、甚至开除。2是一个组织的火车头，1是拖后腿的，一定要及时清理1。2-7-1一定要公布，坚持透明化，7可以分为7+和7-，让人知道自己稍微努力就能成为2，或者再不努力就成为1。

【组织顶层搭班子】

企业发展早期，搭班子-定战略-带队伍。

团队中有没有人和你拧着来，有没有人踩刹车，可以检验你是否真正有班子。

搭班子可以：男女搭，老少搭，动态搭（加减核心人数，分工调换），搭组织（根据公司战略动态调整架构图）。为了搭，你可能需要把用人的标准上下浮动一些。

学习以上这些，需要自己反思自己企业公司哪方面需要改进，改进计划是什么，需要多久进行改进。心动不如行动，一定要有行动才是对以上知识最好的学习。