学会说话---《关键对话：如何高效能沟通》读书笔记

 我从小就是一个很孤僻的人，因为我生长的家庭里，我的父亲特别霸道，我的母亲特别软弱，我的奶奶非常强势，我的爷爷沉默寡言，而我又是三个子女中排行第二的，家中老大是个男孩子，所以从小就受到了母亲的格外宠爱，家中的老三虽然是个女孩子，但因为她是老小，所以我爷爷非常宠爱她，把她捧在了掌心，家中好吃的好穿的都仅着她，我奶奶如果想管教她，我爷爷就会一直哭，哭到我奶奶不敢管才罢，而我在家中是那个最没人关心的人，所以就养成了我孤僻、倔强和不爱与人打交道的个性。

象我这样个性的人在家里是最吃亏的，而走上职场以后，虽然我工作很认真、勤奋、又好学能干，受到了管业务领导的欣赏和重用，但因为说话直，不善于与领导有效沟通而一直不受书记的喜欢，而行政人员的提拔必须要通过书记的举荐才行，我在做办公室主任期间经历了四任书记，只有第一任书记很器重我，是他举荐我做的办公室主任的，但因他很快就退休了，后面的三任书记都不喜欢我这样个性的人，所以我从1995年当上办公室主任直到2016年谢任，一直得不到提拔。

前几年曾经在开会时遇到了已经调到外单位任书记的我服务过的第二任书记，他调走时因为想多分一些钱而向我打听系里的小金库到底有多少钱？但任他软硬兼施我都没有告诉他，所以他调走以后很多年在路上遇到我都不搭理我，这次开会遇到，他就坐在我的前排，他扭头看见我后开始调侃起我：“明主任，你当办公室主任快二十年了吧？怎么还升不上去你想过吗？”，我客气地回答：“我水平不够呗！”，他回道：“错！你水平比很多干部都高，你就是不会处事，说话太直了！”。

 每个人在一生中都不可避免地会遇到关键时刻：向上司提出了精心设计的方案，却被泼了一头冷水；想和配偶好好沟通时，却因管理不住自己的情绪反而说出让对方反感的话，致使沟通最后变成了吵架；想关心、了解孩子的想法时，却因说话技巧不当而使孩子觉得你是想窥探他（她）的隐私；想跟婆婆探讨一下教育孙辈的方式方法时，却被婆婆理解为你质疑她带孩子的经验，这些问题的产生都是因为我们没有掌握在《关键对话》中的说话技巧。

 昨天利用晚上的时间我在《十点读书会》上听到了一本新书《关键对话：如何高效能沟通》，这本书的作者是美国的科里.帕特森等四人，但领读的是赵晓璃，一位资深职业规划师、职场作家，他把美国作家写的这本书，用他的理解梳理成了五个章节的内容，他在讲解这本书时插入了国内工作人员的案例，原书中的案例都是美国职场中遇到的案例，所以听的案例比书中所列的案例更加接地气，符合中国人的特点，他把每一次案例中不愉快的谈话情景还原，并把书中介绍的方法用进去，让大家在他每一步的讲解中真正能学会具体如何把糟糕的关键对话反败为胜，很值得细细品读，我听晚上反复听了二遍后，今天早起又仔细阅读了文字部份。

一、什么是关键对话？ 

1、关键对话的定义：关键对话是指每个人身上都会发生的和他人互动行为，是指可影响你工作和生活的那些日常对话。

2、关键对话有三个特征：

1）对话双方的观点有很大差距；

2）对话存在很高的风险；

3）对话双方的情绪非常激烈。

3、分析你跟别人的对话是不是属于“关键对话”的方法：

1）存在不同的观点吗？

2）有强烈的情绪吗？

3）对你构成很大的影响吗？

我们把上述3点搞清楚后，才能真正了解自己跟别人的对话是否是关键对话，如果不是的话，最好的处理方法就是不予回应或者一笑而过。

二、如何掌握关键对话？

1、每个人在面对关键对话时，通常有三种反映：

1）逃避；

2）敢于面对但处理不当；

3）敢于面对且处理得当。

我老公就属于第一类人，只要遇到关键对话时，他就开始不说话，用沉默应对一切他面临的问题和冲突；我是属于第二类人，属于善良但不好欺负的反击式人，我的性格跟《延嬉攻略》里的魏璎珞特别象；而第三类人，虽然少，但确实存在，我们学校的大毛，党委书记就是这类人，他曾经找我谈过一次话，他对我的态度诚恳、热情而说话又滴水不漏，使你听了以后想反驳都无从下嘴，只能听从他的安排。他是我校留校的学生，但留校以后基本上几年就升一级，先升科级，后升副处，再升正处，又升副校，后直接由副校长升任了学校的党委书记，而把当时任了七八年副书记的人给PK下去了，使那个副书记病倒住院了半年。

2、产生前两种糟糕反映的原因：

1）人类的基因：人类在面对关键对话时，往往会下意识地采取人类而对危险时的最原始方式：暴力对抗或转身而逃，而不是理性妥善地解决问题。

2）压力状态使我们近似白痴：如果我们没有从小经过家庭的熏陶或长大后受过训练，仅凭本能反应，我们往往会变成十足的白痴。

这是因为我们面对关键对话时，我们身体本能的反应：“血液迅速回流到我们的四肢方便逃离，此时高度缺血的大脑无法运转，导致我们的思维短路，甚至会觉得”头脑一片空白“”。

你们有过“头脑一片空白”这类经历吗？我曾经有过！

3）我们被关键冲突问题难倒了：

（1）我们不知道如何开始关键对话;

（2) 我们很少在现实生活中看到成功沟通的模式。

由于头脑中没有一个正确的模式，我们只能凭本能反应，任由情绪牵制，做出不妥当的处理。

讲个我自己的案例：在我任办公室主任八年后，我们学校改革了提拔干部的机制，以前是由部门领导推荐，组织部进行考察的机制，而2003年后当时的吴校长改革了干部提拔机制，变成了个人申报，组织部组织人员进行现场答辩考核，再加到申报人工作单位进行纸制调查和申报人单位领导及相关职能人员谈话相结合。

我因为一直跟书记处不好关系，我片面认为我肯定会因为他而提拔不上去，所以我校改革干部聘任制后二届改选我都没有申报过副处级岗位，有一次在上班的路上遇到了吴校长，他对我的印象一直很不错，那些年我们学院总组织各种各样的聚餐活动，每次他都很积极地来参加，还跟我合唱过歌，跳过舞，每次他还夸赞我组织的活动很精彩，所以这次吴校长遇到我后顺便就提了一句：“明主任，为何在竞聘副处时你不申报？”，读了这本书后我才知道这场对话其实是对我的职业升迁的“关键对话”，而当时我并没有重视校长的这句问话，只是笑笑回答：“我能力不够”，校长听我回答这句话后好象还想说什么，但我们已经走到了办公楼门前了，正好有别人喊校长，校长看了我一眼后就朝那人走过去了。

昨晚上我读完这本书后仔细想了想，如果当时我处理好了这次关键对话，那么我的人生是否改写了？比如：当校长问出我为何不申报副处时，我回答：“校长，我也正为自己的职业生涯如何发展而困惑呢，您是否有时间对我进行指导一下？”，相信校长听我这样回答后，他肯定会跟我定一个时间来帮助我理清职业发展的思路，并且分手后他也会进一步思考适合我升迁的岗位，给我提出一个适合我申报岗位的建议。

因为领导跟部下不会随意提出一个问题的，他当时提这个问题肯定是在观察我的态度，如果我有积极上进的需求，那么他就会帮我一把；但如果我不想上进，而学校里想上进的人很多，每天找他汇报思想、要求岗位的人也很多，他为何非要提拔我呢？

在2016年我竞聘6B岗失败后心有不甘，所以找了人事处长谈话，他跟我很熟，曾经在1995年一起去湖南招过生，招生时我是科长，他才是一个学生队的普通教导员，而招生回来后，他开始平步轻云当上了副书记，几年后升了正处长。他直接就跟我提出我的缺点，他说：“明主任，我清楚你的能力和为人，但为何你不去找一下其他领导呢？他们并不清楚你的能力和为人啊！这次竞聘报名的人有60多名，只选出十几名升6B，而评委是九位校领导和我们机关的几位领导，你自己想想这些领导中有几人能叫出你的名字？”，我听了不服气地说：“我申报的材料里都写有我的能力和资历了啊？”，他笑道：“领导多忙啊，哪有时间看你写的材料？他们一进场都是把推荐表格拿来划十几个勾然后就匆忙赶去开各种会议去了。他们当然会划自己认识的人了，你能要求这些领导在百忙之中挨个看你们六十多人写的材料吗？”。

这次竞聘成功的人里有我相交多年的闺蜜，她是中学毕业参的军，从工厂调到了我们学校办公室做行政秘书，一直做到退休前竞聘成功6B岗，她的退休工资也因此比其他职员多了一些。她竞聘前拉我一起找校领导和有关参加评审的几个关键岗处级领导（包括我找的人事处长），我拒绝了她，我片面地认为领导的眼睛是雪亮的，我当了二十多年的办公室主任还需要象她一样找领导吗？结果显示，领导的眼睛是瞎的，以前的老校长知道我的能力是因为他经常参加我组织的餐饮活动，而如今的校长和书记上台后很少跟我有过交集，其他副校领导更是连面对的机会都没有，有的即使见了面也不清楚我是谁，因为见面时我没有主动向前跟领导介绍我自己。

有时候机会来了没有把握住会造成一生的遗憾，中国有个俗话说得特别惦切：“过了这个村就没有那个店了”。

3、如何掌握关键对话？

1）营造安全的氛围；

2）找到共享观点（利益共同点）；

3）最愚蠢的行为就是迫使对方接受我们的观点。

4、”冲突应对三步走“：

1）关注你的真实目的；

2）拒绝”傻瓜式选择“：所谓”傻瓜式选择“就是非此即彼的选择，没有拓展出更有价值和意义的目标。

3）高情商的核心在于清晰的头脑。

5、当谈话的安全因素出现危机，该如何有效化解？

1）在必要的时候向对方道歉；

2）利用对比法消除对方的误解；

3）提出共同目的。

这本书中还提到了很多处理关键对话的技巧，比如“综合陈述法”和“如何摆脱情绪的控制”等方法，结合案例的分析，使我们在阅读的过程中一步一步地体会说话的技巧所带来的实际效果，使读过的人受益匪浅，希望仍然还在职场拼杀的或有经营婚姻需求的财蜜们都来读一下这本书。