读书笔记《产品经理手册》

产品经理工作多面性及其运作

产品经理在自己的职责范围内能够恢复激情、集中注意力，并加强与产品和消费者的联系，他们事实上延续了原创企业家的角色（和精神）。

产品经理应更具市场洞察力，他们知道是不是应该生产某种产品。最后，产品经理必须实现盈利。成功的产品经理需要具备从财务知识到市场预测，再到合理定价以及运作有效性等方面切实的商业感觉。

产品经理的工作：从上游到下游产品管理

上游职责是处理产品路线图和开发新产品战略。这通常包括识别重要的组合需求，然后提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力。下游职责是对产品生命周期的持续管理。

像企业家那样思考问题，成为产品线的创新灵魂。

拥有高效的沟通和影响他人的能力

领导力和管理能力

领导不是天生的，而是后天培养的。

产品经理，你必须接受并尊重人们的个体差异和各种不同观点。

持续学习，不断督促自己去了解市场并积极地观察潮流；和与你不同的人多开展互动；培养新的爱好；参加各种新潮团体；大量阅读；大方接受自己的过错并从错误中学习，而不因此消沉；认认真真、不打折扣地倾听不同人的观点；不管以前如何成功，一定要坚持学习。

培养信任，信任需要在具有多个要素的环境中才能培养出来。首先，要诚实，即没有欺骗也不夸夸其谈。做事要尽己所能，并以公正客观的方式传递信息。其次，愿意公开分享信息。有些人会私藏信息，以期增加自身的实力，但这种做法从长期来看对自己是不利的。再次，要呈现出前后一致且可预见的行为模式。竞争战略中突然袭击能够起作用，可这却不能成为组织惯常行为的一部分。

领导是通过信任、影响力以及逻辑说服能力，而不是正式权威来进行。

业务能力

“讲故事”是最具有启发性的一种可用工具，并且有史以来一直被广泛使用。一个擅长讲故事并能声情并茂地描绘出未来画面的产品经理，能转变同事的想法，并能激发出他所期望的行动。产品愿景就是人们能够为之奋斗的东西，而不仅仅是人们所追求的数字。

能和财务部门合作、确定合适成本的产品经理更能做出正确的决策。

新产品开发，产品经理要代表客户声音，需平衡企业投资回报率、客户满意度和生产成本之间的关系，在品质和客户服务方面需要建立双方都能接受的标准，让生产和营销战略彼此互补而不是相互冲突。

产品经理接触最为频繁的职能部门是销售、研发和客户部门。

路线图，创新和模糊前沿

满足客户的需要意味着什么。

起点不是已有产品，而是消费者购买产品时希望实现的功能。当你回到基本原则，设计问题就会发生戏剧性的变化。微波炉不可能由某位自认为从事厨具设计的人员发明来。这类突破性设计要求人们明白，机遇来自于“更简单、更快捷地准备食物”，而不是设计“更好的煤气灶”。

产品经理必须不断问自己：明天的客户与今天的客户会有什么不同？什么样的产品/服务是这些客户想要的？未来可以用到什么样的现有能力，以及开发产品需要什么样的新能力？重点不是把现在的情形投射到未来，而是要努力理解，未来与现在之间会存在什么差别，以及该差别对于目前规划所产生的各种影响。

创意产生的最佳途径就是洞察客户的真实需求，这也就是为什么人种学能成为如此有用的一门工具。

产品创意的来源多种多样，产品经理也必须不断地拓展自己的创意网络。路线图和产品战略是各种创意的核心。与研发团队的简短小会、销售人员的意见、客户服务信息、供应链伙伴信息、竞争产品比较以及客户要求等都会产生出能创造收入的各种创意。市场和技术趋势能展现此前从未予以考虑的种种机会。因此，我们要敞开心怀，接受任何可能对产品组合有价值的市场拉动和技术推动创意。

韩国三星电子公司几年前开始重塑自己，要从一个模仿者转变成“炫酷产品”的发明者。

情报收集

没有必要的数据支撑，你的说法都只能是你个人的意见。

在电子表格中可用VLOOKUP和Pivot Tables功能来减少工作量。

监控人口趋势和变化也能发现对新产品、语言调整，以及改变营销战略的需要。尽管人们通常认为最新消费品应关注年轻人，但很多公司已经开始接触年纪更大的成年人。宝洁公司确立了大约30种可以直接面向年龄在50岁或以上的人群销售的产品，索尼公司已经增加了广告投放，让高端工具对于50~64岁年龄段的人群更有吸引力。[11]全球人口老龄化还导致了对传统汽车设计的实质性挑战，日本人已经开始整合这些特征，解决这些问题（见企业案例4-4“日本车：老年人的选择”）。

发现趋势可能需要全心全意的关注。

五类竞争者：

一是直接竞争者，如牙膏。

二是品类竞争。尽管可能存在多个构成直接竞争关系的竞争对手，在品类竞争中，你可能与相同类型或产业的几十家公司展开竞争。例如，工业装备零部件生产商可能与多家本地私人商家竞争。

第三个层次的竞争是替代竞争，客户不需要使用同类产品中任何公司的产品，就可以获得这种功能。有些公司可能选择自己生产或提供所需的产品或服务。例如，一家银行可以提供自我保险，而不是向其他私人贷款保险公司购买服务。

第四类竞争是预算竞争。对于产品经理来说，也许这个难度最大，因为它最难触及。顾客可能选择购买新的软件系统，而不是投资购买新的办公家具。

最后一类竞争是组织竞争。对于很多B2B产品和不少服务，顾客的购买决定不是仅仅依据产品的特征，还依赖他们从某个公司所能够获得的服务和奖励、他们可能获得的一系列产品，或者他们与该公司已经建立的关系。在这些情形下，产品经理必须与组织内部的其他人合作，在整个公司层面建立某种可持续的优势。

产品企划框架：

产品能力具体包括：（1）设计和推销能够激发他人兴趣的企划方案的能力；（2）协商、合作和执行方案的能力；（3）展现领导力以获得追随者的能力。

看重公司“收入增长”的需求，而不是他们降低成本的需求。

为了实现既定的销售预测，在产品规划方案中，有必要准备多个目标。

规划方案要尽可能简洁明了，以6~10页为佳，过多的细节会使主要问题模糊不清。

FACTS规划方法（见图5-6）。FACTS是几个最常见的通用规划与执行工具的首字母缩略词：流程图（flowcharts）、行动导图（action maps）、检查表（checklists）、模板（templates）和时间（schedules）。 读书笔记《产品经理手册》

定位是指与竞争对手产品相比，产品在客户心目中的印象。

把公司的资源集中到更小的市场分区，公司就更容易被关注，并且获得对其在该细分市场的领先地位的认可。

同时负责多个产品的产品经理所面对的共同问题，是如何平衡整个组合与个别产品，以及新产品与已有产品之间的各种需要。产品数量少，则要为每个产品设定一个目标。如果产品数量太多，无法分别设立目标，那么可以用来应对这个问题的方法至少还有三种。第一种方法是搞清楚关键产品（类似于在客户群中识别关键客户），或将它们分为需强化、升级、重新发布，以及退出市场的多个集合（在第10章中讨论）。然后为这些产品分别设定不同的目标，并为剩余产品制定较为宽泛笼统的目标。第二种方法是按客户细分和产品用途（如果必要）对产品进行分组，并以此为基础对每组产品分别制定目标。第三种方法是把产品和市场目标进行组合。