高薪就是高绩效吗？难道高绩效只有给员工高薪才能产出吗？

薪酬是一个保健因素，单纯的保健因素在消除或者降低员工的不满方面作用很大，但在实现员工满意方面作用却并不大，单一的保健因素，激励作用是比较低的。由此看来，高薪和高绩效之间没有必然的联系，甚至单纯的高薪很难带来高绩效。

然而，世界级名人松下幸之助确实说过“高薪带出高效率”，难道名人讲错了吗？“高薪带出高效率”在松下可以实现，但到你的公司，就不一定能实现了。因为松下把“高薪”当成一颗金种子，他们施了很多肥，才产出了高绩效的果实。如果没有这些“肥料”，我们推崇高薪，很难产生高绩效，或许还会变成企业的一种负担。当然，在肥料对等的情况下，高薪肯定更容易产生高绩效，关键在于我们怎么去施肥。

一、松下高绩效策略之一：浓厚的企业文化

很多日本知名企业都有浓厚的企业文化，松下幸之助是最早将企业文化植入企业管理中的先驱之一。他也是最早认识到：影响一个人的生活与工作绩效的不只有技能，更重要的因素是人的思想与个人行为素质。

松下公司的“精神价值观”发挥着重大的作用，松下幸之助提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容构成的“松下精神”。

松下的企业文化之所以强大，是因为这些精神已经深入员工的骨髓，深入骨髓的精神，为以后高绩效的产出奠定了良好的基础。如果我们企业的文化还仅仅停留在口号的阶段、或者我们并没有鲜明的正能量的企业文化，那么我们在高绩效的打造方面已经明显逊色了。

二、松下高绩效策略之二：经营人心

1、忠诚是双向的

当遭遇到经济形势不好或者淡季时，或许很多企业会进行裁人。然而，松下公司号称永不裁人，松下幸之助把公司看作是一个家庭，家庭就要对每一个成员负责，宁可高管自己勒紧裤腰带。

松下幸之助一直秉承的理念是：“不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，那么即使再强调使命感，也没有人会听得进去”。

在我们强调要员工忠诚的同时，不妨思考一下，公司对员工忠诚吗？

2、推崇“人和”

在管理实践中，松下十分重视“人和”（即：人心所向，上下团结），以此来调适和化解内部矛盾，使企业员工在共同价值观念和共同的企业目标基础上，形成相依相存、和谐融合的氛围，产生出对企业的巨大向心力和认同感。

3、为诚实的错误买单

松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司会宽恕你，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，甚至解雇”。正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。

4、让员工“出气”

为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍。

假如哪位职工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来到这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。

在你把领导的橡皮塑像痛打一顿之后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑、引导。在这样的模式下，松下公司慢慢形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。对此，我们要反问一下，我们企业的各级管理者，有没有这样的度量？

5、“把育人当主业，把生意作副业”，这句话在松下可不是一句空话，他们的文化和管理系统完全可以支撑这样的信念。

6、充分授权、善用人才、用心领导，创造一个让员工成长与发挥的环境。

三、松下高绩效策略之三：用人之道让员工感恩

1、雇佣70分人才

松下幸之助说：人才的雇用以适用公司的程度为好，程度过高，不见得一定有用。当然水准较高的人会认真工作的也不少，可是很多人却会说：“在这种烂公司工作，真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他却会很感激地说：“这个公司蛮不错的”。

2、尽量不用“空降兵”，尽可能自己培养、内部提拔人才，把职业发展的机会留给内部人员。如果我们热崇于空降兵，而且新员工的工资还比老员工高，估计要让员工感恩就有些难度了。

四、松下高绩效策略之四：高薪要靠改善

松下公司建立的“提案奖金制度”很有特色，激励力度非常大，一年的提案超过10万个，奖励金额也非常巨大。松下某高管曾经自豪地说：“即使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来，我们的职工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”我们要明白：高薪不是不劳而获，高薪是建立在高绩效的基础之上的，并不是固定的高薪。

五、松下高绩效策略之五：高绩效靠多样化激励

松下幸之肋经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%～30%，而如果受到充分激励则可发挥80～90%。松下公司十分强调“人情味”管理，经常会进行“感情投资”和“感情激励”，松下各级管理者通常的做法是：“拍肩膀、送红包、请吃饭”。

六、跳出松下讲薪酬与绩效

（一）理解全面薪酬

薪酬由“薪”和“酬”两部分组成，“薪”是指所有用现金、物质衡量的个人回报，“酬”，是属于精神层面的酬劳。虽然从员工的直观角度，“薪”的刺激性更强，但“酬”对员工的影响力也日趋增大。所以，我们在讲高薪时，不能局限在物质薪酬方面，仅仅是物质薪酬高，是很难起到很好的作用的，我们要做的是全面薪酬都不错，这才是真正的高薪。

（二）我们薪酬是怎样的

能够做到所有人员都高薪，所有人员都采用领先型薪酬战略的企业并不多。很多企业的薪酬战略是分不同层级采取不同的薪酬战略，即是一种组合式的薪酬战略，比如：

1、核心岗位、关键岗位：领先型薪酬战略，即高于市场同行薪酬。

2、重要岗位：跟随型薪酬战略，即与市场平均水平持平。

3、一般岗位：低成本薪酬战略，即略微低于市场薪酬水平，采取这种薪酬战略的企业，需要考虑的是：如何降低岗位的用人条件，并如何建立完善的培训机制让新员工快速上手。

采取几种不同薪酬种子的企业，如果要产生高绩效，施肥的难度会明显增大，虽然很多肥料是大同小异的。所以，假设我们在施肥方面都做得比较充分，高薪这颗种子更容易产生高绩效、高薪这颗种子也可以产出更高的绩效。

高薪也不是高得离谱，更多的是指该岗位的薪酬有竞争力，至于高绩效的定义，还要靠企业自己思考一下，毕竟每个企业的绩效体系会存在一定的不同。