跳跃：戏如人生

M在离职前利用她最后的权力让我提前转正并给我涨了40%的薪酬，这让我很是意外，惊吓到我不知道自己做对了什么让上司如此眷顾。M跟我交代说，以后我直接跟着BOSS，对我的职业成长会有更大的帮助。在此之前，我接触BOSS的次数并不多，一下子直接对接BOSS，忍不住忐忑着自己可能没有什么魄力去hold住，要是BOSS觉得我孺子不可教那可怎么办。

BOSS是个性格特别nice的人，跟他简单聊过一两次后，他在管理上的“宽松”及给到的自由度刚好是我想要的空间，但让人头痛的是，我隐约感觉到我对“市场”应该发挥的价值和BOSS认为“市场”应该发挥的价值并不一样，他对市场的重视度也并没有那么高。由于当时的市场处于刚起步的状态，以更新市场物料和组织线上线下市场活动为主，这种“不一样”的冲突在当下并没有表现很明显。

我被“放任自流”一个多月后，9月初BOSS找我谈话，希望我能参与到一个新的项目中去，并将市场归给运营负责人去统管，意思即是，我又要换上司了。BOSS这个决策让我颓废了好一阵子，一是我对新项目并不怎么看好，缺乏兴趣；二是我努力去适应新上司的管理风格，多次以失败告终，加上她的市场敏感度比我更弱，而我想做的事情都得先汇报给她才能开展，这让我第一次产生了离职的想法。

在没有选择的时候也就只能顺势而为。对新项目虽然缺乏兴趣和信心，但凭着自己认真工作的惯性依然能做到沉下心在新领域中埋头钻研一番，即便这个研究过程在结果的达成上并没有多少作用可发挥，大抵都是为了让自己问心无愧和心安而已。反而，通过这段时间与运营负责人、BOSS的接触，让我感受到了一些管理手段的欠缺对整个组织或将会产生或远或近的影响。Nice是BOSS的标签，也是BOSS作为一个管理者不够称职的地方，我的前上司M存在的原因之一就是为了弥补BOSS因性格而导致的管理弱点，如今这个角色还没有新的人来接替，就因BOSS的松管理屡次出现诸如公司电话打不出去才知道原来是欠费了、公司app登不上被客户花式投诉才知道是服务器欠费这类的事情，从不追责，也不建立避免此类问题再次出现的运行机制，让低级错误接二连三发生。BOSS是行业里很优秀的专家，但在管理上实在有所欠妥，直到此时，我才明白M在BOSS心目中为何如此重要。在运营负责人底下干事最难啃的并不是欠缺市场相关知识而产生沟通bug的问题，而是从不向下属反馈工作情况。我曾试过将一个任务完成后发给运营负责人，两三天没个反馈动静，忍不住私底下再追问n次，最后突然跟我说找其他部门商量接这个活，瞬间让我觉得之前所干的一切都是无价值的事情。无论完成情况达不达得到想要的效果，都应该给下属工作反馈，没有反馈，就很难去拆解“满意”的标准，更谈不上改进，也就没有优化的可能。在工作汇报上，自认为还是做到主动性和连续性的，遇上这种类型的上司真的会让人迷惘、挫败、毫无成就感。

烦恼确实会解决烦恼，这样的无方向工作现状并没有持续很久。10月中下旬内部传出总公司合伙人闹掰的消息，10月底BOSS向全公司公布不再担任CEO，由母公司派高层接手管理。在BOSS离开前，他找我谈过一次话，希望我能从这边离职过去参与到新项目中一起创业，透露会从公司带着这个项目组另起炉灶，包括运营负责人。一想到过去的话那不是还得跟着运营负责人，加上对新项目、BOSS对公司的管理能力都不太有信心，没考虑多久就给了拒绝的答复。拒绝后全身松了口气，终于要摆脱这种“黑暗无光”的日子了，脑海里蹦出山本耀司的那句“生命是一场催人泪下的闹剧”，我在局外看戏，谁在局里笑我。

总公司将合伙人BOSS“赶走”后就开始进行组织架构调整，不少部门负责人都主动离开，也有等着拿赔偿金再走的同事。那段时间，天天希望自己在公司的裁员名单里，拿着一笔赔偿金刚好过完年，重新找工作开始新生活。

总是不尽人意。在这场换血风波里，我没有成功被换掉，并归属到总公司派来的高级副总裁R下面。R曾任地产公司高管七八年，虽然也不是市场专业领域，但在市场嗅觉上比前几任领导稍微好一些，跟着他的这段时间，除了对市场打法有了更顺畅更深入的讨论外，他做的最出色的一件事是将公司所有部门的负责人集中在一起讨论公司的问题所在及发展走向，打破了之前部门与部门之间、职能与业务之间无交流、互不了解且各做各事情的现状，并让我也参与一些管理会、业务会中，这种信息与资源下沉的“扁平化”管理让我开始真正接触到公司的整条业务链，为我未来两年的职业发展埋下了种子。

也许是由于换了个对市场重视的领导、背后还有总公司的资金撑腰，R在位的半年时间里，我的状态逐渐恢复到大部分时间能自我打鸡血的亢奋中，那段时间的工作现状用一个场景来描述就是——像我们这种一个人就是一个部门的工作量 每天花一小时想想总体规划战略的事情，七小时在改ppt配色和错别字，期间抬起头寄个快递，从“总监”到“助理”一条龙自我服务。R对我的职业发展最大的帮助在于利用资源拓展了我的思维，在管理会上经常会抛出管理新课题让各个部门负责人去思考、讨论和判断是否在公司内部可行，如OKR工作法的可行性、利用商业模式新生代的方法去解析公司业务走向等，让我在管理思维上开拓了更广阔的视野；在业务会上组织业务线条和技术线条对产品功能、应用场景、使用逻辑等讨论，协助做会议笔记的我加深了对业务和产品的了解，同时通过参与部门年度规划会议，掌握了各部门关键时间节点的关键规划，这些都让我在市场规划方案的撰写上慢慢学会由之前的“点”转成 “线”，横向去思考根据各部门的工作规划中的关键节点关键成果是否存在可宣传或可转化为市场行为的（如新功能发布），并横向串联公司各部门所能提供的资源及围绕资源可执行何种市场动作，市场岗也由原本与各部门断层的纯职能支持型慢慢转向会主动与业务链接的半支持半主导型。此外，R还给予我公费培训的福利，让我去报名参加关于市场和新媒体营销类的培训课程，并带我去华东见了一次渠道客户，这是我在公司一年里的第一次远途出差，很是新鲜和兴奋，报名参与的课程让我在其中初步琢磨出了2B市场的价值所在，这对我未来一年市场工作的开展带来了跨跃性的意义。

11月3日，BOSS公布“离职”，带走了五六个人欲做新产品另起炉灶。

12月2日，终于协助总公司广州办事处即“前东家”搞完了让人恼火的折腾了快一个月的白皮书10.0发布会，广州办事处的销售们可是每天都顶着“我拉客赚钱补贴子公司亏损”的天使光环颐指气使，害得我英勇地在领导群里直怼开撕广州办事处负责人，这段“英勇”值得留下痕迹。

12月28日-30日，会让人发疯的三亚年会，开会户外拓展吃饭喝酒两天，第一天全员会议加晚宴，第二天平行论坛还得做汇报，熬夜做ppt到凌晨两三点，第三天才重新做回人。听总公司各事业部老大做年终汇报时才发现南方和北方差别实在太大了，南方人做汇报很务实，北方人说话超级漂亮，带点忽悠带点形式主义但鸡血确实很能打。

2017年1月13日-16日，跟着R飞上海参加了一次大课和去网易谈了一次合作，跟上海的缘分就这样点燃了。

1月17日，人生第二次加薪，基本全民普调500元。

就这样，走进了成长最快的2017年。