悲情叙事，不如苦练基本功！（5商260完结）
【5分钟商学院】-刘润-学习摘要（持续更新）
刘润：中国最贵的商业顾问
（微软（中国）公共事业部战略合作总监）
260全年总结：从基本功，到格斗术
概念：全年总结
第一，每一件事情背后，都有其商业逻辑
商业的本质，是交换。商业篇是用产品，交换用户的财富；管理篇是用财富，交换员工的能力；个人篇是用时间，交换自己的能力；工具篇是用方法，交换前三者的效率。
用交换的第一性原理，去理解整个商业世界，你就会发现：每一件事情背后，都有其商业逻辑。
第二，你以为的顿悟，可能只是别人的基本功。
一定要学好这些经济学、管理、商业大师用顶级的智慧，和一生的经验教训，为你总结的基本功。记住，思考，无法代替学习；要懂得用学习，省去你瞎琢磨的时间。
第三，巨人过河，是不需要策略的，踏水而过。
不管创业还是打工，你干得那么辛苦，可能真是因为基础能力不够。悲情叙事，不如苦练基本功。
小结：5商第一季结业典礼：
1）每一件事情背后，都有其商业逻辑；2）你以为的顿悟，可能只是别人的基本功；3）巨人过河，是不需要策略的，踏水而过。
259工具篇总结：不要做装备派，要做个装备精良的实力派
概念：工具篇总结
第一，君子性非异也，善假于物也
把那些看似飘忽不定，不可说的道，变成可执行的术，提高结果的确定性和品质的稳定性。
第二，不要做装备派，要做一个装备精良的实力派
知其然，也要知其所以然，才能变通使用兵器，不让兵器伤到自己。
小结：回顾整个工具篇
工具篇：1）君子性非异也，善假于物也。要参悟道理，也要善用工具；2）不要做装备派，要做一个装备精良的实力派。不仅要懂得工具，更要真正理解工具背后的逻辑，以及具备使用这些工具的实力。
258个人篇总结：所有问题，最终的最终都是个人的问题
概念：个人篇总结
第一，最可怕的能力，是获得能力的能力
用高效可怕的勤奋，把时间换成能力，就是获得能力的能力。
第二，人与人最大的差别，是认知的差别。
人最大的悲哀，是在低层次上早早形成了自己的逻辑闭环；
小结：回复整个个人篇
个人篇是我非常喜欢的一组兵器，因为我相信，所有的问题，最终的最终，都是自己的问题，都要从个人身上找原因。
257战略大于组织，组织大于人，一错全错
概念：管理篇总结
第一，所有企业与员工，本质都是合伙关系
雇佣关系，只不是合伙关系的一种形式。你激励员工，就是围绕这四点，不断调整相互的比重。
第二，一切管理问题的思考顺序都是：战略、组织、人。
人，是一切管理问题的根本。但恰恰因为此，在思考管理问题是，人，通常是最后才应该考虑的因素。战略大于组织，组织大于人。一个错了，就全错。
小结：回顾整个管理篇
在管理篇我与你聊了管理的五个基本理论，聊聊选育用留，聊了激励，聊了从员工到经理，从经理到总监，从总监到ceo。
如果要从中升华出两个核心的话，我认为是：1）所有企业与员工，本质上都是合伙关系。注意，工资、奖金、股权、价值观的不用用法；2）一切管理问题的思考顺序都是：战略、组织、人。
256商业篇总结：商业世界的左脚、右脚，一步一步，从不踏空
概念：商业篇总结
第一，传递价值，就是利用效率的手段，降低定倍率
传递价值，就是在传递这三件事：信息流、资金流和物流。今天商业世界的很多新现象，你就会豁然开朗。所以，所谓的新零售，就是更高效率的零售。
第二，创造价值，就是用创新的方法，提高定价权
所谓创新，就是人无我有，人有我优。我就是摇做出一个你做不出来的东西。你做不出来？那我就卖1万元，你一点办法都没有。
小结：回顾整个商业篇
回顾整个商业篇，用一句话总结就是：创造价值，是用创新的办法，提高定价权；传递价值，是用效率的手段，降低定倍率。创造价值和传递价值，就是商业世界的左脚和右脚。一步一步，永不踏空。
255基因技术：如果你能活120岁，你打算如何规划人生？
概念：基因技术
随着对出生缺陷的预防，肿瘤基因的治愈，人类的寿命将会越来越长。
运用：关注以下几个趋势
第一，人类的生命周期，越来越长
如《百岁人生》所说，未来，你很可能拥有多段人生。读书一段时间，工作一段时间，在读书一段时间，再工作一段时间。
第二，产业的生命周期，越来越短
唯有不断学习，才是唯一正确的策略。
254奇点临近：据说2045年，奇点将要临近？
概念：奇点临近
人工智能分三种：弱人工智能、强人工智能，和超级人工智能。库兹维尔提出，科技的发展是符合幂律分布的，前期发展缓慢，后面越来越快，知道爆发。
运用：我们今天应该做些什么？
第一，保持健康；
第二，努力赚钱；
第三，关注科技；
253人工智能：你的工作，会被人工智能取代吗？
概念：人工智能
四件事：语音识别、视觉识别、数据挖掘和极其学习。
运用：建议创业者关注几个领域
第一，金融
第二，医疗
人工智能，在X光片识别、准确判断、个性化医疗、甚至手术，都有巨大的发展空间
第三，生活
大部分人需要思考5秒以下的事情，都可以由人工智能代劳。
那些领域人工智能还做不到？下面这7个领域：1）跨领域推理；2）抽象能力‘3）知其然，也知其所以然；4）尝试；5）自我意识；6）审美；7）情感。
252零边际成本社会：未来会不会所有商品都免费？
概念：零边际成本社会
边际成本就是每多买一件商品带来的总成本的增加。
整个工业革命，就是一个降低边际成本的革命。机器人技术、流水线管理，都是降低边际成本的努力。设备、机器人不断取代人的体力劳动，导致商品越来越便宜，人类财富爆发式增长。
运用：脑洞打开的网络游戏
人类的劳动有两个作用：创造财富和分配财富。当不需要创造财富时，分配财富就是关键。
小结：认识零边际成本社会
随着科技的发展，商品的边际成本越来越低，最终几乎为0.
这可能导致所有商品都将免费，商业社会的基本功能，从创造财富和分配财富，变为只需要分配财；而分配财富的方式也许会是：打游戏！
251去中心化，商业的世界，必须要有一个中心吗？
概念：去中心化
利用互联网的连接效率，去掉了一切中间环节，去中心化趋势。
延伸：区块链和比特币
区块链对商业世界的本质价值是：去中心化。比特币，就是基于区块链技术上的，去中心化的货币。
小结：认识去中心化
在连接效率不高的时代，中心化的星状结构，是组织资源的最有效结构，但到了连接效率突飞猛进的互联网时代，去中心化的网状结构，逐渐变得更加高效。
250刘润五本书：希望只是给你启发，求知过程给你更大启发
概念：刘润五本书
第一本，《2012，买张船票去南极》
第二本，《人生，就是一场突如其来的旅行》
第三本，《传统企业，互联网在踢门》
第四本，《互联网+，小米案例版》
第五本，《趋势红利》
249工具书籍：刻意练习，人人都可以是自己的ceo
概念：工具书籍
第一本，艾森·M·拉塞尔的《麦肯锡方法》
第二本，张维迎的《博弈论于信息经济学》
第三本，吴军的《数学之美》
第四本，弗雷德里克S西里尔《数据、模型于决策》
第五本，安德斯·埃里克森《刻意练习》
248个人书籍：个人升级，最重要还是认知升级
概念：个人书籍
第一本，刘慈欣的《三体》
第二本，凯文凯利的《失控》
第三本，克莱舍基的《认知盈余》
第四本，德内拉梅多斯的《系统之美》
第五本，古典的《拆掉思维的墙》
247管理书籍：MBA中，没有一门课教管理
概念：管理书籍
第一本，彼得德鲁克的《创新与企业家精神》
企业家，就是把使用经济资源的效率，由低转高的那群人。同样资源，用创新的方法组合利用，创造更大价值。无高效率，不企业家。
第二本，陈春华《管理的常识》
最接近管理的课，其实是《组织行为学》，这是管理的基本常识。
第三本，彼得圣洁《第5项修炼》
学围棋，可以训练面对未来的博弈思维，这是一种加上时间轴的战略思考能力；学编程，可以训练搭建系统架构的能力，这是一种基于信仰规律的系统思考能力。
第四本，《战略创新者的十大法则》
第五本，肖星的《一本书读懂财报》
学会基本的财务知识。
246商业书籍：商业不是一蹴而就，商业是一路走来
概念：商业书籍
第一本，克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》
第二本，杰里米·里夫金的《第三次工业革命》
第三本，克莱舍基的《人人时代》
第四本，陈威如的《平台战略》
第五本，吴晓波的《激荡三十年》
245我的一天：君子性非异也，善假于物也
经验：我的一天
善于利用一切工具，提高个人效率！
244休息运动：如何最高效地休息，和运动？
概念：休息运动
第一，白噪音软件：relaxio
第二，跳绳
243协同软件：如何避免与懒惰握手言和
概念：协同软件
运用：使用协同软件提高团队的协作效率
第一，自动化的PDCA
建立好任务内容、执行者、和截止时间
第二，强制化的smart原则
第三，可视化的scrum
看板，做成scrum冲刺板，实时看到进度
使用协同软文，解决的5个问题：
1、人工管理成本高，工作反馈有误；
2、口头布置工作，理解不透彻，容易遗漏，无据可依，无法问责；
3、工作分解，多人执行，无法追踪；
4、无法理解间接下属的工作情况；
5、计划赶不上变化，过程不可控。
好的协同软件：teambition，trello，worktile或者tower。
242邮箱日历联系人：把基本功，耍得虎虎生风
概念：邮件、日历、联系人
第一，邮件
希望记住两点
1、作为商务人士，千万不要用免费邮箱。
2、保留所有历史邮件。
第二，日历
第三，联系人
241搜索工具：人生80%的问题，早就被人回答过
概念：搜索工具
人生中有80%的问题被人回答过，剩下的20%是需要你自己解决。
运用：如何进化为搜索高手
第一，掌握搜索技巧
最简单的搜索技巧就是-减号，克林顿-莱温斯顿，就可以只搜到克林顿的信息。
减肥|瘦身|减重，能同时搜索出包含这三个关键字的信息。
如果价格intitle，关键字出现在标题中才算数。
第二，善用关键字
掌握搜索工具的技巧，还是不够，真正自己拿的核心，是选对搜索的关键字
240云服务：任何时候任何地点，通过任何设备，访问任何文件
概念：云服务
简单来说，云，是把数据托管在可信赖的，随时随地可取的第三方。
运用：随时随地访问的云服务工具
第一，随时随地访问文件
第二，随时随地访问照片
第三，随时随地访问一切
239知识管理：用软件帮助收集蓝“大肚能容”，吃尽知识
概念：知识管理
运用：几种信息收集工具
第一，手机扫描仪
比如微软的，office lens
第二，名片识别软件
第三，其他各种收集器
238电子书：你每年读的书，有100本书吗？
概念：电子书
运用：阅读电子书的两点建议
第一，能读电子书，不读纸质书
看个人习惯而定，没有绝对的好坏！
第二，选择好的电子书阅读器
如kindle
小结：认识电子书
越是在碎片化时代，越是要系统性读书。
237移动办公：整个世界都是你的办公室
概念：移动办公
利用碎片化时间，随时随地移动办公
运用：常用的几个移动办公工具
第一，带手写笔的平板电脑
平板电脑创造白板的环境
第二、大屏手机+蓝牙键盘+手机支架
第三、蓝牙耳机手环+电话会议音响+主动降噪耳机
236白板：如何随时随地思考、无边无际地思考？
概念：白板
白板有三个实际作用，1、相对于office软件，更加随心所欲；2、相对于A4更广阔；3、相对于翻页纸更容易擦。
运用：正确使用白板进行思考、发散、创新的几个建议。
小结：认识白板
看上去平淡无奇，其实不断创造神奇的工具，可以把我们从结构化的思维、有边界的思维、不能错的思维中解放出来，帮助我们随时随地，无边无际地思考。
235作战指挥室：外部越是剧烈变化，内部越要集中办公
概念：作战指挥室
基于不断获得的军情，讨论、推演、随时做出决策
为什么不一定要有作战指挥室？这是VUCA，也就是易变、不确定、复杂、模糊的战争局势，对沟通效率的变态要求倒逼。外部外部越是剧烈变化，内部越要集中办公。
运用：作战指挥室的三个建议
一、专用的作战指挥室
墙上最好贴满项目机会、最新数据、客户反馈等资料。最好让大家搬进去办公。
二、专设的快速作战组
不让谁进去快速作战同样重要。不让旁观者和粉丝入队，她们会浪费时间；不让无关的高层入队，他们会徒增压力。
三、专业的信息展示板
在小公司或小项目组，你至少要有足够多的白板，把最新的数据贴在上面。
234视觉会议：让右脑一起来开会
开会时，试着在白板上，把会议的内容画成图，让另外半个人，右脑也参与进来，开一场著名的视觉会议。
概念：视觉会议
视觉会议，同上去是个很有意思的沟通工具。可我不想每次都专门请视觉记录师，我自己可以画玛？当然可以。
运用：10种常见的视觉图
逻辑解构视觉图；
当你想表达事情之间的逻辑关系时，可以试试：利弊图、二维四象限图、分布图、系统图。
利弊图，是把好处和坏处用两列表示，比较权衡；
二维四象限，用对立统一的方法，讨论两个概念组成的四种可能；
分布图，是把数据放在图标中，寻找它们的关系；
系统图，是画出要素间的相互左右，寻找规律。
时间顺序视觉图
甘特图、流程图、历史图；
甘特图，是把任务列表放入时间轴，看清它们的关系；
流程图，注重任务的先后顺序，和相互依存的逻辑；
历史图，是在时间轴上表明关键事件和节点。
发散思维视觉图
思维导图、鱼骨图、曼陀罗图。
思维导图，帮助你从一点出发，发散性地拓展思维；
鱼骨图，帮助你从结果开始，发散性地寻找原因；
曼陀罗图，帮助你从核心开始，发散性地拓展到外围；
233scrum：死磕精神是种精神，但更是种方法
自律地效率工具，scrum。是橄榄球比赛种争球的意思，你可以脑补争球时的敏捷、激情和你争我抢。我今天将的scrum，就是取义于此，广泛应用与it界的一套项目管理工具。竞争没有不惨烈的，只有低水平的惨烈，和高水平的惨烈。
概念：scrum
它是由三个角色（产品负责人、scrum专家、团队成员）、四个仪式（冲刺计划会、每日站会、冲刺评审会、冲刺回顾会）和三个物件（产品积压、冲刺积压、燃尽图）组成的一套项目管理方法。
冲刺，是一次竭尽权力的都安排，scrum的核心，是把整个项目分成若干个冲刺，每次2-4周，冲万一次再来一次。
作为产品负责人，召开冲刺计划会，定下三件事：
1、冲刺目标；
2、冲刺方法；
3、分配任务；
我把目标、方法、分配，画在看版上，作为团队最重要的工作台。
接着，每天早上，要举行每日站会。
团队成员站在看板前，引导大家说三件事：你昨天做了什么？今天打算做什么？有什么困难？
此时不讨论素材质量，会后讨论。
小结：认识scrum
scrum是一套项目管理流程，包括：三个角色、四个仪式和三个物件。scrum的本质，是把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。
232罗伯特议事规则：如何用十二原则六部法开好一个会
概念：罗伯特议事规则
第一步，动议
动议，就是行动的建议，必须包括时间、地点、人员、资源 、行动、结果。
比如，我动议：投入50万，调拨12人，3个月做出独立app。先动议后讨论，无动议不讨论。
第二步，附议
只要有一个人说：我附议，就可以进入议事流程。
第三步，陈述议题
主持人清楚陈述一遍议题，让大家明确到底讨论的靶子是什么。
第四步，辩论
主持人宣布，开始发言人要先表明立场，再说明理由。
第五步，表决
主持人说差不多了，说：表决把，然后举起了手。
第六步，宣布结果。
小结：认识罗伯特议事规则
为了最高校地获取会议地结论价值，你可以试试罗伯特议事规则。这套规则非常详细，但我希望你记住最精华地十二原则六部法。
十二原则：动议中心、主持中立、机会均等、立场明确、发言完整、面对主持、限时限次、一时一件、遵守裁判、文明表达、充分辩论、和多数裁决。
六步法：动议、附议、陈述议题、辩论、表决、宣布结果。
231 1：1会议：请把和下属的1：1会议，放入日程表
概念：1：1会议
是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。你用1：1会议的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的绩效，和更大的忠诚度。
运用：有效进行1：1会议的几个建议
第一，严格定期沟通
提前规划好每个员工的会议，认真对待，而不是有空就聊。
第二，少说少问多听
这败诉后你的演讲会，要尽量遵守25/25/50原则分别为：问、说、听；这不是项目回顾会，不要上来就问。
第三，主动帮助员工
每个问题背后的终极问题都是：我如何帮你
第四，及时表达感谢
关心员工职业发展，询问最近情绪变化。但更重要的，是要对他做得正确的事情，表达感谢。面对员工，缓慢而坚定地，用5秒说：谢谢。
小结：认识1：1会议
1：1会议，是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大多数沟通，都是从你到他，从上到下；而这个会议是，从他到你，从下到上的沟通工具。在员工身上投资更多的时间，可以收获更好的业绩。
230二维四象限：太极生两仪 ，两仪生四象
概念：二维四象限
时间管理矩阵图，不把轻重和缓急，对立起来，而是把他们统一起来，从而生成了四个象限：重要且禁忌，重要但不紧急，紧急但不重要，不紧急也不重要。
这就是二维四象限法，把自己从非此即彼的二分法里解放出来，用两个对立统一的重要属性作为依据，画出四象限，分别讨论情况，逐个解决问题。
运用：使用二维四象限法提升思考能力
小结：认识二维码四象限
二维四象限法，就是把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来，用两个对立统一的中套属性作为依据，画出四象限，分别讨论，逐个解决问题。
运用该法，会让思维更完整，更辩证。我们学过的时间管理矩阵，风险管理模型，乔韩窗口理论，波士顿矩阵，等等，都是用这个基础工具打造出来的高级工具。
229:5WHY法：追问5个为什么？
概念：5WHY
5why法，字面意思时：追问5个为什么。
从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。
运用：用好5why需注意两点
第一、提出正确的问题
提问题，要一直面对根本原因。
第二、区分原因和借口
要区分客观原因，和主观借口。
小结：认识5WHY法
5WHY法，就是从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。我们用5W2H找到问题，用5WHY分析问题。
5WHY法听上去很简单，但使用时一定要注意：第一，提出正确的问题；第二，区分原因和借口。
228：5W2H法：集齐七个问题，让思维更缜密
概念：5W2H
是英文中最常见得七个问题：why、what是什么、where、when、who、how怎么做、how much 要多少
运用：5W2H的三种用法
第一，用5w2h找到问题
下属反应：前员工 俱乐部最近不温不火，要搞明白这个问题，你可以试着拿起5W2H检查板：
what：前员工俱乐部的互动越来越少；
where：减少的是微信群里的发言数量；
when：最近三周，尤其 是一周减少的特别快：
who：都不怎么发言；
how much：多少人的群？500人
why：这可能是因为群里水平高低不齐。
第二，用该法变革创新
第一层深入：因为要保持和前员工的联系：
第二次深入：为什么要保持和前员工的联系？
第三层深入：有更合适的实现这些目标的发方法。
第三，用5w2h法分配人物
我说会议结束时一定要带着3w离开。
小结：认识5w2h法
流程并不复杂，却是步骤化、清单化管理思想的典型代表，帮你更缜密地找到问题，变革创新，分配人物。
227思维导图：你是用它记笔记，还是把它当作思考工具
概念：思维导图
他研究发现，人类的思维方式，不是线性的，不是表格的，而是放射性的；从一点出发，烟花式绽放。他提出了放射性思维的概念，和基于概念的思考工具：思维导图。
运用：使用思维导图的三个建议
第一，先从目标开始
找个足够大的白板，把目标写在正中间。
第二，不被导图限制
不要被层次限制。有任何的想法，立刻写在纸上，不必先把第一层mece了，再想第二层。
第三，善用各种工具
试试巨大的白板、或者白板贴；
226头脑风暴：用数量带动质量，用点子激发点子
概念：头脑风暴
四大原则：自由思考、延迟批判、以量求质，结合改善。
运用：头脑风暴的四点原则
第一，自由思考
权力和威望，会影响自由思考。一旦有人的观点，被认为比另一些人的更有价值，有些大脑就会被关闭。
第二，延迟评判
禁止批评，禁止评论别人的想法。
第三，以量求质
真正的创造力很多都出现在第50个想法之后。
第四，结合改善
讨论尽量要缩小范围；任何时候只能有一个人发言；不可以交头接耳开小会；把前面的想法都贴在大白板上，激发更多新想法。
小结：认识头脑风暴
个体大脑，是知识的子集。子集坐在一起，并不会自动拼成全集。
225MBTI：是算命、娱乐，还是性格测试？
概念：MBTI
人的性格有4个基本维度：
1、心理能量；
2、信息获取；
3、决策方式；
4、生活态度。
运用：MBTI的参考意义
第一、了解自我
了解自我，做最自然而然的事情，更容易在前进的道路上，一路狂奔。
第二，知人善用
用适合的方式，和适合的人沟通，做适合的事，事半功倍。
小结：认识MBTI
这是迈尔斯和母亲布里格斯创立的一套性格分类工具。他把人的性格分为：外向E--内向I，实感S--直觉N，思考T--情感F，和判断J--直觉P4个维度，以及衍生出来的16类性格。
224复盘：把所有的经验教训，都变成组织的能力
概念：复盘
不凡曾经犯过的错误，从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是：复盘。
分为四个步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
运用：复盘的四个步骤
第一，回顾目标
我们的目标是什么？我们的里程碑有那些？
第二评估结果
通过同样准确、客观地描述结果，我们可以找到相对于目标的好的差异，和坏的差异。评估结果、描述差异时需要主义，不要忍不住分析原因，甚至提出解决方案，更不要忍不住指责、抱怨和撇清责任。
第三，分析原因
成功主要看客观原因；失败主要看主管原因；
第四，总结规律
把隐性知识显性化的关键一步。
小结：认识复盘
小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。
223PDCA循环：交待给你的事办完了，就不能回个话么
概念：PDCA
又称为戴明循环：plan、do、check、act处理；高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自于基于过程的不断改善。
运用：PDCA循环的四个过程
第一，plan
一个戴明循环的计划会议，有四部：1、根据现状找出问题；2、根据问题找出原因；3、确定主要原因；4、针对主要原因，提出计划。
第二，do行动
基于计划分解，分配到每个人任务栏里的，有时间限制的具体任务。
第三、check检查
每一件交待出去的任务，就像一个扔出去的回行镖，最终必须回到你的手上。
第四，act处理
处理不是行动，而是总结成功经验、制定相应标准，或者把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环。
222SMART 原则：有okr这把刀，更要有smart原则 这套法
概念：smart原则
specific具体的、measurable可衡量的、attainable可实现的、relevant相关的、time-based有时间限制的。
运用：smart原则的刀法五式
第一招：specific具体的：一刀砍掉摸棱两可；
第二招：measurable可衡量的：一刀砍掉标准争议；
第三招：attainable可实现的：一刀砍掉不切实际；
第四招：relevant相关的：一刀砍掉无关目标；
第五招：time-based时间限制：一刀砍掉无限拖延。
221OKR：KPI是秒表，okr是指南针
概念：OKR
okr是 objective key results 就是整个公司、团队和个人，都要设立目标，和衡量这些目标完成与否的关键结果。
运用“实施okr的四个关键
1、目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限；
2、最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦；
3、目标从公司、到团队，到个人层层分解。从上倒下的okr，总体上是包含关系。下级也可自定义okr，但要与大方向一致；
4、所有okr公开、透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。
小结：认识okr
okr是目标管理工具。如果说kpi是秒表，那okr就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键人物，向同一个方向前行。
220基于数据决策：决策，就是与这个世界的博弈
概念：基于数据决策
如果你能知道这个世界的底牌，就更有可能赢得比赛。这个世界的底牌，就是信息。更准确地说，是信息地载体：数据。
运用：看清世界的底牌的三种方法
第一，对显性数据的统计。
关于自身运营的显性数据，可以建立it系统；关于行业趋势的显性 数据，可以购买统计报告 。
第二，对隐形数据的调查
看用户怎么做，而不是看她怎么说。
第三，对全体数据的分析
过去，与这个世界博弈，你看不到他的底牌。但到了互联网时代，这个世界突然把底牌一摊，都给你看。他发现他面前摊开10万长牌，但只有14张有用。你突然明白，我们与这个世界的博弈，从信息匮乏时代，走向了信息泛滥的时代。
所以，信息匮乏时代，你需要增加数据；但是，在信息泛滥的时代，你需要做的是减少数据
比如，开车交保费的例子，可以运用行驶数据来差异化定价。
小结：认识基于数据决策
决策，就是与这个世界的博弈。如果你知道这个世界的底牌，也就是数据，你的决策质量将大大提高。
信息匮乏时代，你可以用统计的方式，获得显性数据，用调查的方式，获得隐性数据；在信息泛滥时代，你可以用分析的方式，从大数据获得决策支持。这就是基于数据的决策！
219麦穗理论：如何选择人生中最大的那只麦穗？
概念：麦穗理论
满意决策论：一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案。为了满意，而不是最优，你的决策应该遵循以下原则：
第一、确定下最基本的满意标准；
第二，考察现有的可选方案；
第三，如果有可选方案满足最基本的满意标准，就不再寻找更优方案；
运用：确定最基本满意标准的方法
第一个三分之一，观察，并把打雷麦穗作为最基本的满意标准；第二个三分之一，验证这个标准；第三个三分之一，采用西蒙的满意决策论，摘下打雷中的第一支，就不再寻找更优方案。
另外，指导生活的算法作者说，你可以用37%来确定最基本的满意标准，然后选择剩下第一个遇到满足这个标准的人，并不在寻找更优方案。
218KT法：把决策的艺术，变成一门技术
概念：KT法
第一，状况分析
什么是问题？问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。
第二，问题分析
首先，你可以用3W1法则（what、when、where、extent程度），对问题做：是/而不是”的描述。
对象：是杭州、南京的团队负责人，而不是无锡的团队负责人；
第三，决策分析
怎么调整？你用目标分类法，设定了调整的必须目标：同样努力的前提下，员工收入不能减少；
第四，潜在问题分析
KT是一套系统化、流程化的，用于分析问题、做出决策的方法。
217德尔菲法：70年前发明的高科技：人脑云计算
概念：德尔菲法
把专家的独立观点不断收敛，的一种预测方法。
利用德尔菲法的四步骤，邀请专家、独立预测、统计回归、分析结果，可以充分利用专家们的专业判断，在一些很难定量分析预测的问题上，实现热闹云计算，获得相对准确的预测。
216决策树：如何用决策树来选择相亲对象
概念：决策树
就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。不过，往往实际决策中会引入概率。又叫：概率树！
运用：用决策树就行决策
215一报还一报：用惩罚回报恶行，用善行回报善行
概念：一报还一报
第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一回合对手的策略。这也就是所谓的：人不犯我我不犯人；人若犯我，我比犯人。
运用：现实生活中的博弈策略
第一，本性善良
最初总以善意待人。在没有欺骗之前，永远不要主动欺骗他人。
第二，以直报怨
但是如果对手选择背叛，必须立刻反击。
第三，以德报德
惩罚过后，继续善意待人。
第四，规则清晰
本性善良，以直报怨，以德报德，折伞步一定要毫无悬念地坚决执行，这样你的博弈策略就会非常清晰，容易被对手识别，激发对手的合作动机。
214零和博弈：吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的
概念：零和博弈
你赢就必须我输的一种博弈，赌场里甚至会出现，负和博弈。
运用：如何避免零和博弈
第一，打开封闭系统。吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，寻求增量。
第二，确定存量分配规则，不容博弈。比如交通资源有限存量，，制定交通法。创业公司，已经获得的利润是有限存量，先分钱再赚钱。分钱逻辑确定后，不容博弈，大家才去想怎么创造增量。
213博弈游戏：有时也是吃人的陷阱
概念：博弈游戏
第一个游戏，叫做：拍卖美元
拍卖一张美元，出价高者得，但是出价次高者也得需要支付报价。这是庄家设下的博弈陷阱!
怎么跳出庄家的博弈陷阱？
1、不要参与。
2、在一定合理线的时候停止出价。
3、如果同盟很难结成，第一个人直接出价1美元。
4、失控时，直接给一个可以终止游戏的报价。
第二个游戏，叫做三分之二
212拍卖博弈：让时间最不值钱的旅客下飞机
概念：拍卖博弈
航空公司在不完全信息博弈中，用拍卖的手段，让时间最不值钱的旅客主动站了出来，给他们支付了最小的补偿金。
运用：几种常用的拍卖方法
第一，英国式拍卖
从一个底价开始，通过不断竞价，激发参与者报出越来越接近其心理价为的价格，最后价高者得的拍卖模式。
第二，荷兰式拍卖
这是一种降价拍卖，只有上一轮出价者，才能参与下一轮出价。
第三，密封式拍卖
请所有的竞标者，把各自的报价写在密封的信封里。上海的汽车牌照，式密封式的英国拍卖，由最高价中标，又叫暗拍！
第四，维克瑞拍卖
第二价格密封式拍卖：出价最高者竞拍成功，但是只要支付第二高的报价，而不是他自己的报价。
谷歌、百度、阿里的竞价排名采用的式维克瑞拍卖。
211不完全信息博弈：你有你的空城计，我有我懂得木马计
概念：不完全信息博弈
生活中信息的缺失，让你的博弈是在信息不完全的情况下做出的决策
运用：有两招可以好好学学
1）通过制造信息不对称，获得策略优势；
2）故意制造信息不对称，模糊你对他博弈策略的预测性，吓退对手，不战而胜。
小结：认识不完全信息博弈
不完全信息博弈，就是指在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数的情况下的博弈。
210重复博弈：诚信是一种与这个世界重复博弈的心态
概念：重复博弈
损人不利己的行为，就是把一次博弈变成了重复博弈。
运用：商业中的重复博弈
比如大众点评，建立评价体系。如果你是消费者告诉对方，你是本地人；对商铺？你的基本策略是：我家就住在旁边。
小结：认识重复博弈
当博弈双方是一锤子买卖的时候，大家很可能会选择损人未必利己的坏的纳什均衡。
诚信，就是把一次博弈，变成重复博弈；文明的商业社会，就是把有限次重复博弈，变成无限次重复博弈；而重复博弈，是治疗坏的纳什均衡的终极解药。
209公地悲剧：三根救命毫毛，为何只给孙悟空？
概念：公地悲剧
博弈的多方可能会达到一个稳定的均衡状态，但是这个均衡，未必是对大家都好的”帕累托最优“
运用：解决公地悲剧的两种方法
第一，私有化
通过私有化，公地悲剧中的坏的纳什均衡就被破坏了。
第二，强管制
有些公共资源无法实现私有化，那么就采取收费或者行政管理，来实现强管制。
当然你也可以制造公地悲剧的现象，反向利用。
小结：认识公地悲剧
公地悲剧，就是虽然善用公共资源，可以为整体，和每个个体带来长远的收益，但是个体总会受到何不捞一把的优化，采取自私的短期策略，导致公共资源走向耗尽。
公地悲剧，是一个坏的纳什均衡。
208智猪博弈：不懂搭便车，你连小猪都不如
概念：智猪博弈
这是一个博弈论界非常知名的猪圈。猪圈很长，他的一头是一个踏板，另一头是个食槽。如果在这一头踩下踏板，那一头的食槽就会掉下10份猪食。猪圈里面，有一只大猪，一只小猪。不管谁去踩踏板都会消耗2份食物的能量，那谁会去踩踏板？
第一，大猪小猪都守在食槽边，等着对方去踩踏板。这样谁都没得吃；
第二，大猪小猪同时踩踏板，然后同时跑向食槽，同时吃。大猪吃7份，实得五分，小猪吃三分，实得1份；
第三，大猪很懒不懂，小猪去踩；这时大猪独得9份；小猪只能吃到1份，实得负1份；
第四，反过来小猪不动，大猪去踩；小猪吃4份，实得4份；大猪实得4份。
大猪吃4份，小猪吃4份是稳定的纳什均衡。智猪博弈，居然出现了小猪明显占优的现象，最后的纳什均衡是大猪踩板，小猪不动的搭便车。
运用：商业中的启示
第一，小企业，要懂得合理的搭便车
搭便车，听上去和价格歧视一样，让人有些不舒服。但是在法律允许的范围内搭便车，是小企业重要的占优策略，应该毫不手软。
第二，大企业，要懂得制约小猪心态
专利保护，就是防止小猪心态的制度设计。
踩踏板，一定要比不踩踏板吃得多。
小结：认识智猪博弈
商业世界中，除了一荣俱荣，一损俱损的囚徒困境，还有大量的智猪博弈。小企业要懂得合理搭便车，大企业要懂得制约小猪心态。
207求图困境：向香港电影学习如何破解”囚徒困境“
概念：囚徒困境
一个典型的囚徒困境，用数学的语言表述，其实就是满足两个条件的博弈：
第一，背叛诱惑>合作报酬，在这里，合作报酬是判刑一年，背叛诱惑却是立即释放。
第二，受骗支付>背叛惩罚。在这个案例中，背叛惩罚是判刑8年，受骗支付却是判刑15年，这将导致都坦白成为稳定的纳什均衡。
运用：如何破解囚徒困境
第一，让合作报酬>背叛诱惑
用”有仇必报“的制度降低背叛诱惑。
第二，让背叛惩罚>受骗支付
香港电影中的黑社会，都在建设一种忠义文化，这种文化的本质，就是增加你心理上的背叛惩罚；你不讲义气？整个江湖大都会唾弃你。
小结：认识囚徒困境
什么是囚徒困境？背叛诱惑>合作报酬导致大家都想招供，受骗支付>背叛惩罚导致大家不愿守口如瓶，这种困境，就叫”囚徒困境“
怎么破解囚徒困境呢？我们可以向香港电影中的和黑社会学习：
第一，提高合作报酬，降低背叛诱惑，把都不坦白变成新的纳什均衡；
第二，提高背叛惩罚，降低受骗支付，打破”都坦白“这个原有的纳什均衡。
206纳什均衡：明明可以共赢，为什么他们损人不利己
概念：纳什均衡
纳什均衡就是一种博弈的稳定结果，谁单方改编策略，谁就会损失。必须设定 制度设计。
运用：生活中的纳什均衡
比如价格大战，寡头们都不讲价，收益最大。
小结；认识纳什均衡
纳什均衡就是一种博弈的稳定结果，谁单方改变策略，谁就会损失。
看不见的收，未必会把自私的力量，导向社会福利做大化。自私，可能会导致好的纳什均衡，也可能会导致坏的纳什均衡，关键是制度设计。
205商业模式画布：商业模式就是你怎么挣钱吗？
概念：商业模式画布
一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。
运用：商业模式画布的4个视角和9个模块
第一，客户细分
零售作为一个渠道，其效率=流量*转化率*客单价。
第二，价值主张
熟悉的陌生人项目所能提供的价值。
第三，渠道通道
第四，客户关系
我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。
第五，收入来源
第六，核心资源
第七，关键业务
第八，重要合作
第九，成本解构
最后，你说“为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱。这就是我们的商业模式
小结：认识商业模式画布
4个视角：为谁提供，提供什么，如何提供，和如何赚钱；9个模块：客户细分，价值主张，渠道关系，客户关系，收入来源，核心资源，关键业务，重要合作，和成本解构。
204swot分析：如何用科学的方法，追到女神
概念：SWOT分析
strength、weakness、opportunity、和threat。
运用：SWOT分析的四大策略
第一，SO：优势+机会
优势+机会的杠杆效应，会利用内部优势，翘动外部机会，让你闪闪发光。这种策略，叫：增长型战略。
第二，WO：劣势+机会
会压制你的优势，放大你的劣势。需要采取扭转性战略。
第三，ST：优势+威胁
这会体现出脆弱性，必须采取防御性战略，克服威胁，发挥优势。
第四，WT：劣势+威胁
采用多元化战略。
小结：认识SWOT分析
SWOT分析，就是通过对内部优势和劣势，外部机会和威胁的分析，产生四大场景，以及对应的四大战略的分析工具。
这些场景和战略：在优势+机会的杠杆效应下，采取增长型战略；在劣势+机会的抑制性场景中，采取牛转型战略；在优势+威胁的脆弱性场景中，采取防御性战略；在劣势+威胁的问题性场景中，采取多元化战略
203平衡计分卡：你想要鹅下蛋，还是吃鹅肉？
概念：平衡计分卡
平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。
运用：平衡计分卡的四个维度
第一，财务
关注每个病例的收入
第二，客户
一定要设定与客户共赢的平衡指标，中和对利润的贪婪
第三，过程
要设定与结果佑因果关系的过程指标，通过过程，控制结果。
第四，创新与学习
在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用远近来平衡急功近利
小结：认识平衡记分卡
平衡计分卡，用共赢指标来平衡外部与内部；用因果指标来平衡过程与结果；用远近指标来平衡短期与长期，帮助ceo成为一个真正的思考者和执行者。
202趴下来仰视微观之前，先站起来俯视宏观
俯视宏观的战略分析工具：pest模型
概念;PEST模型
分别代表俯视宏观的四个角度：political政治法律、economic经济、social社会，technological技术。STEP
运用：PEST模型的四个角度
第一、政治/法律
环保制度、税收政策、国际贸易章程与限制、合同法、劳动法、消费者权益保护法、政府组织、竞争规则、政治稳定性等等。
第二、经济
俯视经济的角度包括：经济增长、利率与货币政策、政府开支、失业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期的所处阶段，消费者信心等等
第三、社会文化
收入分布与生活水平、社会福利与安全感、人口结构与趋势、劳动力供需关系，企业家精神、潮流与风尚、消费升级、大健康，新生代生活态度等等。
第四，技术
新能源、互联网、移动互联网、大数据、机器人、人工只能、产业技术、技术采用生命周期等等。
小结:认识pest模型
分析企业的战略，仅仅从围观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，你可能还要从宏观看浩荡大势。
201你细化倒钟型行业，还是尖刀型行业？
概念：正太分布&幂律分布
正态分布：正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。当影响结果的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正太分布。
但并不是所有的现象都符合正态分布，地球上还有一种常见的分布，叫做：幂律分布。
幂律分布：马太效应的显现，赢家通吃的局面会出现。
运用：现实中的商业世界
一个城市的GDP越高，它就会越高。越优秀的城市，就会因为马太效应，吸引更多的人，变得更优秀。
小结：认识正太分布&幂律分布
正太分布，就是因为边际交付时间等等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向中间的一种倒钟型分布；
幂律分布，因为网络效应等因素导致，强者越强，弱者越弱。
200打不赢你，那我就怼死你
概念：通用电气矩阵
在波士顿矩阵的基础上做了两大改变：
第一，用竞争实力代替了相对市场份额作为横轴；用行业吸引力代替了市场增长率作为纵轴。
竞争实力，式包括了相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等等这些指标的综合指标。
行业吸引力，是包括了产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素的综合指标。
第二，把2x2的四象限矩阵，扩展为了3x3
运用：看清业务后的战略选择
第一，发展战略
对于竞争实力，和行业吸引力都是中等以上的业务，应该采取发展战略，以投资、成长、收获为主。
第二，保持战略
对于竞争实力，和行业吸引力有一个明显弱，但所幸另一个比较强的业务，应该采取保持战略以收获、细分、玻璃为主。
第三，放弃战略
对于竞争力，和行业吸引力都是中等一下的业务，那就应该采取放弃战略，以剥离、推出、攻击为主。
小结：认识通用电气矩阵
第一，用竞争实力代替了相对市场份额作为横轴；用行业吸引力，代替了市场增长率作为纵轴；
第二，把2x2的四象限矩阵，拓展为了3x3的九宫格。用这个九宫格矩阵，能分析更加复杂的环境，做出动态的业务组合决策，比如发展战略、保持战略、放弃战略等。
199你不是没有重点，你是没有结构
概念：SCQA
结构化表达，SCQA架构：
S即情境situation
C即复杂性，或冲突complication；
Q即问题question；
A即答案answer。
运用：SCQA架构的另外三招
第一，开门见山式ASC，答案-背景-冲突；
第二，突出忧虑式CSA，冲突-背景-答案；
比如医生常用，诶哟你这病不轻，还好能治，就是有点贵；
第三，突出信心式QSCA：问题-背景-冲突-答案；
198你的公司有现金牛，明星，问题，和瘦狗吗？
概念：波士顿矩阵
波士顿矩阵的发明者，波士顿咨询的创始人布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有市场增长率和相对市场份额，各不相同的产品组合。于是他用这两个维度，画了一个二维四象限矩阵图，并给这个矩阵中的四象限，起了几个形象的名字，也就是前面你听说的：现金牛，明星，问题和瘦狗。
波士顿矩阵的二维四象限：
第一，现金牛业务cash cows
现金牛业务也被戏称为”印钞机“，它通常有很高的相对市场份额，但也因此市场增长率就显得低了，比如微软的windows 和office。
第二，明星业务stars
明星业务，通常是很有前景的新兴业务，在一个快速增长的市场中，占据了相对高的市场份额。比如亚马逊的卖书业务。一旦明星业务成为现金牛，公司就进入下一个爆发期。
第三，问题业务questions marks
问题业务，是一些相对市场份额还不高，但市场增长率提高很快的业务。比如谷歌在人工智能，无人车等。
第四，瘦狗业务dogs
相对市场份额很低，也看不到什么增长机会的，食之无味弃之可惜的业务，被称为瘦狗业务，比如微软的智能手机。
运用：波士顿矩阵的四种战略建议：
第一，发展战略。就是不惜用现金牛业务的收益，大举投入到问题业务中，以提高相对市场份额，尽快成为明星业务的战略；
第二，保持战略。就是不轻易投资新方向，好好养牛，维持市场份额，让现金牛业务产生更多的收益。
第三，收割战略。对强大的替代产品已经出现的现金牛业务，比如柯达的胶卷相机。考虑尽快收割，准备放弃。
第四，放弃战略。对于无利可图的瘦狗业务，果断清理、撤销、出售，把资源用在其他有前景的业务上。
