如何承接“不确定性的任务”？

我觉 得“上级根本没想清楚，任务就布置下来了”这种情况怎么办?

比如你是一个销售主管，年初突然接到领导的指令，说“今年的目标不能定这么低，必须高一点，保证市场份额”。为什么要高一点？高到什么程度？

领导也没想好，他可能就是看了一份调研报告，说今年市场盘子一定会变大，所以他就认为需要一个高增长。

再举个例子，一个真事。有一位管理者就跟我说，某天早上上级突然跟他说: “张部长，我觉得咱们也得研究研究 AI 写作。”

我们这位管理者挺棒的，知道对齐三件套，赶紧开始反述加请教。结果一探 寻，发现上级也没想明白 AI 写作是干什么用的，跟自己的业务什么关系。只 是上级发现外界最近出了一些好像跟什么 AI 写作，跟人工智能特别相关的热 门新闻，这么热闹，他有点着急，想了解了解。

那像这种任务，上级很可能也没有一个明确的目标，我们该怎么办?这时候 仅仅靠用语言沟通就不够了，要用行动来践行对齐三件套，也就是从用话语 去做探寻，升级成用你的行动来做反馈，边执行，边反馈，边澄清。

我给大家举一个华为的案例。很多人可能知道华为是在上个世纪 90 年代开 始进军国际市场，那时候可太艰难了，因为当时华为非常的小，那对手太大 了。华为到了国际市场上，往往连见客户的机会都没有。

比如他们就派了一个队伍到俄罗斯，去成立了俄罗斯代表处。但是你看，这一方面上级的命令如山倒，必须执行，但另外一方面谁也不知道该咋干。那在国外待着成本还挺高，这怎么办?

请注意，华为在俄罗斯的这个团队就很聪明，他们采取了一种方式，升级了 对齐三件套，就是用行动来做反馈。你看，在销售成单完成任务和工作零进 度，这是两极。这两极之间它是有个过程的。他们就想了说我确实没有办法

一把就达成领导部署的任务，但是我可以在过程当中设置大量的任务里程碑，一个一个地去攻破。

我给你看一张图，这是华为的项目里程碑的规划图，相当于是具体的作战计划。

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你看他们是怎么设计的，比如作为一个销售:
 今天我在圣彼得堡参加了展会，这是一个小小的里程碑。
 又过了俩月，我能见到对方某个级别领导的秘书了，这也是里程碑。
 我把材料递给他，他收了，一个里程碑。
 我跟他站着说了五分钟，又一个里程碑。
 多少级的华为领导能够见到对方多少级的领导了，我能把对方什么样的领导请到中国来参观我们的总部了。

一个一个全是里程碑。而且不光是销售人员，做产品的、做技术的、做项目支持的后方，都有各自的里程碑。

他们就靠这种边试边干、边干边调、边干边反馈的方式，华为在俄罗斯憋了 四年，才有了第一笔成单——卖给俄罗斯电信一根电缆，金额只有区区 38 美金。

但是因为在整个过程当中，他们都在不断地用里程碑的方式跟上级在行动上 对齐。里程碑它不怕小，怕的是不断地推进。只要里程碑在往前推进，总部 和一线之间，上级和下级之间，始终就有一种基于行动的互信，向上沟通这 条线就没有断。

38 美金没关系，这也是一个关键突破，因为就在这个交易两年之后，华为在 俄罗斯的销售额就迅速地扩大到了 1 亿美金。

你看，一个好的目标实现，它不是一蹴而就的，而是可以靠无数个小的里程 碑来逐渐支撑的。对于那些优秀的管理者来说，即使接到了那种从来没干过 的大任务，但是他们往往也显得很从容、很淡定，而且最后大概率还是他们 能干成。

为什么呢?不是因为他们本事比天大，而是因为他们找着了一种工作方法， 或者叫合作方法——通过密集地设置里程碑的方式，把领导部署下来的那个 貌似无从下手、模模糊糊的任务，拆成一个个可衡量、可试探的小任务，然 后逐步击破。

我们有一位老同学，学会了这个方法之后，也做出了自己的尝试。他就说之前他的上级在给他布置任务的时候，经常会跟他说一句话:“你先干着，出了个结果再跟我商量。”一旦这时候多问几句，这领导就不耐烦了，你看这情况是不是也很常见?

学完这个方法，咱们这位同学就制定了一个对策，叫做用试错来确认领导的真 实意图。领导下达完任务，他立马就提供一套方案。不管这套方案听起来多 么不靠谱，但是领导一听，他当场就能指出不合理的部分，哪怕是本着那种 好为人师的想法，他就更有耐心和下属沟通具体的细节了。

而作为下属，他通过这套方案试错，他至少知道了哪种事情、哪里不是领导想要的，而且试着试着，咱就把领导心目中的靠谱的方案给试出来了。

咱们这位同学带着这套经验回来，给大家有个小提醒:这套方法特别适用于 你刚开始跟一个上级打配合的时候，你用来摸底就是因为你们双方不了解。 这个方案，你不要长期用。你跟领导都已经挺熟悉了，你还非得提供个不靠谱方案，那没必要，因为这肯定会影响咱们在领导心里提方案的能力。

但是一方面，通过两三次的试错，领导就会更加重视部署工作时的沟通。另一方面，作为下属，咱们通过几次沟通，慢慢地就了解了这个领导的做事风格，咱提出的方案也就能靠谱了。

回到前面上级突然要搞 AI 写作那个案例。虽然这任务听起来特别不着边，但 是第一步先承接。答应下来，然后赶紧上网搜索点材料行不行?这肯定行。

搜索之后就会发现，针对 AI 写作有很多重点公司，他们分别做了什么呢?比 如百度、谷歌、腾讯、微软都做了些啥?还有一些跟我们同行业的小公司， 人家在应用的时候有点什么经验没有。

基于搜索，你立刻就可以做一个整理，里面一条条的先码上别人的经验。然后带着这份哪怕是很粗糙的材料，没关系，去找你的领导要反馈:领导，上周您部署了要研究 AI 写作，我们做了个初步研究，基本了解 到这些情况，请您过目。

你看这事不用费什么功夫，你搜索整理一下就行。但是基于你的这点功夫，领导已经会给你下一步的指令了。比如他说，那咱可以动起来试试。那在这次的沟通当中，你就有机会接着追问了：那领导您看咱们重点了解哪一个项目呢?

你看是不是马上就变得比上一次部署那个任务清楚一点了?这就叫用里程碑 法，边执行，边反馈，边确认。

当然这时候很有可能你的领导会说:“行，那这就够了，你先放这吧。”最好了，任务关闭对吧?当然还有可能你的领导说:“我是让你干这个吗，我是要那啥啥啥。”不要揪着前半句，那只是他的情绪，你要听后半句，他只要告诉你他要啥，那这问题就好办了，咱就能继续推进了。

很可能他会告诉你说，他不是要看材料，他是想找个 AI 写作方面的技术专家 来做个交流。那太好了，任务很清晰：请哪个专家?怎么联系上专家?怎么把专家请来?怎么把交流组织好？

你看，这是一个清清楚楚、你完全能够掌控的任务。当你把指令拆成里程碑， 然后一小步一小步往前推的时候，虽然没有办法一步到位就给上级交出一个 成熟的结果，但是你能让他始终掌控和调控这件事情的进程。创新都是摸着 石头过河。在这个过程当中，你们不断地彼此反馈，不断地加深理解、调整 行动，最终一定会找到一条正路的。

而且一旦里程碑化之后，因为这种封闭型的小任务很好实现，咱们前面也讲过，那就很容易造成正反馈，你自己干起来也不费劲，你给下属再去部署任务也不费劲，领导对你的执行态度也挺满意，你看大家心情都很好。

所以在心理学里有一个非常有效的方法论，叫做“小步子原理”。简单来说 就是如果你要改变一个大事，一定要让自己在改变的道路上先迈出小小的一 步，让自己先获得一个小小的成功，让每一次的小成功成为下一次改变的基 础。

这个原理应用在管理当中是一样的。全球著名的战略咨询公司麦肯锡也是用这种方法。他们的文化当中把这称之为“先摘好摘的果子”。因为变革总是很难，大任务总是很难，一定要让所有人先看到一丢丢小成果，才能进一步增强信心，扩大战果。

我经常说一句话:有些话如果不知道当说不当说，那你就别说。有些事不知 道该做不该做，先做。

这就是行动和理念之间的区别。因为理念是灰色的，咱们在想的时候都是概念，都是头脑风暴，它就是个主意，谁能保证一个主意百分之百对呢?无论是咱们自己，还是咱们的上级，其实都做不到。但是先做起来，很多事做着做着就清楚了。实践之路常青，它会在现实当中验证，现实会给我们终极的答案。