【原创｜读后感】 用人是门技术活
工作整理术
关键词：不值得定律 懒蚂蚁效应 波特定律
热炉法则 拜伦法则 杰克韦尔奇
勿以善小而不为勿以恶小而为之
共计2389字｜建议放松5分钟
企业组织很大程度上就是人的集合，反过来组织内的员工也就代表着其本身的基因，就像我们常说看一个人的品性就可以看到他父母的样子，以及整个的家庭教育和环境。
所以说，员工的素质和能力对于企业来说是实现绩效目标的第一生产力，而作为组织的管理者来说，如何做好知人善用，则是控制好企业发展的关键要素。
1.不值得定律
你想卖一辈子糖水？
管理者实现用人的方法，很大程度上就要［变不值得为值得］，通过说明意义、讲明道理、鼓励自发，把原本员工认为不值得做的事情赋予重大意义。
这让我想起了西蒙·斯涅克在TED的，关于［伟大的领导者如何激励行动］的演讲。我们很多人的思维方式是［what~how~why］，而在演讲中他提出了要实现激励就要转变思维为［why~how~what］，在其中他举了一个关于苹果手机销售的例子。
通过第一种模式，说出来的应该是“我们做最棒的电脑，设计精美，使用简单，界面友好。你想买一台吗？”
而第二种转换的模式则是说“我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美，使用简单，和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。想买一台吗？”
虽然只是表述顺序的颠倒，但是却做到了［说明意义］的作用，从而激发人们主动地去做出行动。同样，在我们企业之中最常说的［愿景、价值观、使命感］也具有这样的意义。从某种程度上就是为了实现激励的目的。
2.懒蚂蚁效应
懒，是因为勤奋到没时间
对于懒来说有真懒和假懒，很多情况下［懒不一定是坏事］，我们要重视那些［懒于杂物，勤于动脑］的员工，有时候反而会给公司发展找到新的动力。
我们常说［懒人具有创造性］，他们常常会看到现实之中的很多问题，很大程度上，由于懒所以从马车到火车再到飞机，由于懒得站在电视机前换台而发明了遥控器，由于懒得现场听音乐从而有了随身听。因此，总是用其他方式突破既有的限制，久而久之反而走出了新的道路。
但作为管理者，我们一方面要能够正确地区分哪些是真的懒，哪些事［勤于动脑］的懒人，对于前者坚决抵制，而对于后者量才施用。另一方面，要［把正确的人放在正确的位置］上，对于这种懒蚂蚁的员工，我们要尽量把他放在具有战略性、开放性和创造性的位置。
反之，对于员工自身，要能够正确认识自己的能力，无论是处在创造性位置，还是相对比较机械流程化的岗位，都应该尽量能够［在在务实中思考，在思考中务实］，从而做到两者的平衡，这样才能够更好地提升自我和发展。
3.热炉法则
把自己的权力关进笼子里
在组织管理中，不单要有功必赏，而且要坚决执行有过必罚，而且要秉持［天子犯法与庶民同罪］的法制化，不管职位高低触犯了都要严格执行。
而同时也要符合［即时性、警告性、一致性和公平性］。也就是第一，对于违反规章制度的员工要立即处理，绝不拖延。第二，要让规则长在每个人的心里，而不是单单地流于形式。第三，保证制度的前后统一，避免摇摆不定。第四，保证有法可依，违法必究。
无论是对于管理者还是员工来说，我们也都要有［勿以善小而不为，勿以恶小而为之］的态度，从而更好地规范自己的行为。而这也是企业从［人制］到［法制］发展的必经之路，也就是［关起权利，才能发挥制度］。
4.拜伦法则
你那不叫授权，你那叫授责
要想做到正确的授权，就要避免“授权不授责”和“授责不受权”的误区。第一，以“责权利”三位统一为基础。第二，坚持用人不疑，疑人不用的原则，把权利关起来。第三，通过做好选人、分权和明责来规避系统性风险。
在企业管理中，我们常会发现［遥控指挥］的现象，就是虽然管理者已经把事情交代给了员工，但过程中却无时无刻不再过度地干预，从而给员工造成［绑手绑脚］的感觉，因此大大降低了组织的效率，同时员工个人由于管理者的全程参与而无法获得有效成长。
作为管理者，这里我们要注意［拜伦法则］和［蘑菇定律］的区别，虽然很多情况下自身想通过实际工作来训练这些小蘑菇的新员工，但过度的［中央控制］和父母的溺爱相似，反而会束缚和限制他们的主观能动性和解决问题的能力，从而也影响了企业的长期利益。
而对于员工，我们无论是对于［授权不授责］还是［授责不授权］的管理者，都要坚持自身成长为主，不要因为前者没有责任而胡乱指挥，也不能因为后者而畏手畏脚。
有时候要根据实际情况，站在全局的角度做出符合公司利益的决定，形势变化不断，殊不知［将在外，军令有所不受］。
5.波特定律
扔掉心中的错误放大镜
管理者就是要不断克服自身的本能，自己尊重和包容员工的本能。就像我们习惯于［盯着别人的错误不放］，以此来证明自己正确性的本能，就需要管理者加之改正。不然会造成由于你的这种行为，不但没有激发起员工的善意，反而激起了他们［害怕犯错和避免尝试］的本能。
所以，管理者一方面要建立允许犯错的文化氛围，这样才能够激发出团队更多的创造力，从而给企业带来意想不到的好处。而在给予员工建议的时候，要照顾到他们的心理感受，通过注意［把损失措辞转变为收益措辞］的表述方式的转变，从而把原本的［批评变相转为了接触］。
当然，不随便批评员工的错误并不代表［无限容忍］，如果没有切实可行可参照衡量的标准，那么最终组织将变成一个大错不断小错频发的地方。因此，作为管理者需要设定明确的［错误警戒线］，确定哪些算术错误不能犯，哪些高数错误要“小心犯”。
同时，对于犯不同错误的员工也要留心观察，那些一直犯着同样低级错误的员工，要注意是不是能力问题还是态度问题。对于那些敢在高数面前犯错的员工，要知道是否需要给他提供相关的资源和配置以便能够顺利地完成。
所以说，［错误并不可怕，可怕的是盯着错误不放］，我们不管是管理者还是员工，要把错误当做自身不足的放大镜，从而做到有的放矢，能力不足的补能力，态度不正的转态度，资源不充分的给资源，从而让整个团队变得［小错坚决不犯，大错提防着犯］的氛围。
