当领导布置了一份软件开发需求，不懂技术的你该想什么

    互联网圈流传着一句话，叫人人都是产品经理。这句话起源于当年前阿里高级产品经理苏杰老师出的一本书，名字就叫《人人都是产品经理》。相传这本书当年在坊间，被很多刚刚入行的产品新人奉为宝典，至今热度不减。人人都能成为产品经理吗？这个命题太大，也并非我们今天讨论的要点。就此别过，转入正题，当你接到一份领导布置的软件开发任务，但又不懂软件开发，怎么办？只需想明白这5点，你就能算是个称职的“临时产品经理”。

1、静下来想一想，为什么做？

    有这么一句话，从分工来讲，产品经理的职责是负责产品有用。怎么叫有用？

有人用；

能解决问题；

    首先，领导布置的开发任务，不会脱离开现有业务基础，自然也就不会脱离业务的各干系人（确认业务，干系人）；所以你要懂你的业务，懂每个参与人的业务，要明确开发的目的，明确开发的目的，明确开发的目的。

    软件开发是要解决问题，问题分3种。

第一种，用户自己就能解决问题，不需要别人参与，比如PS软件，视频剪辑软件，这种产品叫做单点产品；

第二种，用户一个人使用软件，不能解决问题，还需要有个对应的人，比如网络电话，有拨打的人，也有接听的人，这种叫单边产品；

第三种，用户不能单独解决问题，软件上需要聚集很多的用户，比如携程，预定酒店房间，有预定的人，也有提供房源的人，这种叫多边产品。

    现在大部分的软件，都是多边产品，就要把业务各干系人，用软件做什么明确开来。

    第二点，明确了有几类干系人，现在要搞清楚，基于这个业务，会有多少人使用这个软件，他们用软件做什么，我要对他们在使用过程中的行为，进行哪些收集和反馈。

    第三点，为什么做？真是的用户的刚性需求吗？使用频率高不高？软件对用户的唤起点有哪些？做个产品不难，做个没人用的产品，更不难。

    第四点，通过这个软件，你的业务获得了哪些好处；效率提高（节省了成本）？（通过互联网，软件解决了上下游连接问题；纸质单据的电子化，存储，调用，编辑，显示结果更便捷）；直接获得了收益？成功积累了粉丝和用户群？

2、扒拉扒拉资源，能不能做？

    想到我们要开发一款软件，就有一种荷尔蒙飙升的兴奋感；进而发现功能越想越多，盘子越做越大，可最开始的实际业务需求呢？可能不是这样的。用有限的成本，开发收益最大的事情，是软件开发优先级最高的工作，抛开成本谈框架，简直就是耍流氓。所以看看自己手上的牌，收敛需求，区分优先级，确认收益；优先资源给开发难度小，收益高的早期版本，这也是试错的MVP版本，尝到甜头，再迭代到下一版本，后边会越来越顺。要知道，谁也不能不做电梯，就一下蹦到二楼，而商业世界，没什么电梯。

3、市面上有没有青睐的产品，直接抄，可行吗？

    互联网发展的如火如荼，抛开顶尖科技公司不说，更多的传统企业，互联网+公司，要做的软件在市场上没有竞品，几乎是不可能。但是竞品分为几种，举个例子，当下仍然很火的短视频领域，有小咖秀，秒拍，美拍，快手，抖音，火山小视频，小影，还有很多不胜枚举。我只用过美拍，还是2014年，所以这些产品在我脑子里，我感觉功能应该是都一样的。

    但真的是这样吗？市场营销学有位大师，他有本著作叫《定位》，定位其实有3步，市场细分，目标市场选择和定位，英文缩写STP。我们能听到的产品，甚至还是家喻户晓的产品，他们一定都以定位为出发点，开始的万里长征。这样来看，若想抄它，似乎压力山大。

    抄功能点其实不是难事儿，功能开发也不难，但是做出来没有用户用，就会很尴尬。基于现有业务展开，看看自己的资源，捋清业务逻辑，再抄点亮点功能，听起来还挺美妙的。

4、别光想现在，也看看未来

    很多人，遇到一件事情会很头疼，想迭代产品了，但是在现有架构上无法实现，不重新开发，备不住说挂就挂，所有业务被迫下线；为什么会这样呢？后台把很多功能写死了，没办法扩展；如果你是业务的负责人，是不是都要气的跳起来，又要花多少心血，金钱和时间。

    怎么会造成这种事情呢？可能就是因为，看中了具体要实现的功能，却忽略掉了全局的战略方向。这种时候，一定不要担心，不要害怕，多向领导请教，就是在帮领导未来躲过这坑。

5、拥抱全职的产品经理

    就像之前说的，市面上没有一款产品是没有竞品的。不同行业的高阶产品经理，对各自圈里的产品可以说是了如指掌，产品做到这份上，不复盘几个软件，都不好意思说自己在这个圈里混。这个全职的产品经理，会在你的业务基础上，给你基于行业的洞察，铺开你业务的战略图，并帮助你判断那些你认为可行的逻辑，实现你想要的，打造属于你，独一无二的产品。

    所以，搞清楚你的业务逻辑，盘点好资源，确认清优先级，就去拥抱一个全职的产品经理吧，你已经很好的完成了临时产品经理的任务。