规则规避老套路，思想工作做到位-198-90-39
【案例解析：部门提干评优总喜欢按资排辈，HR该怎么办？
我们公司有个传统，就是每次提干或者要评优的时候都是按资排辈，把名额给到一些资格老但能力一般的员工，能力强资质浅的员工他们担心被评选后不能服众。但是在我们HR部门看来，这样不符合提干评优的原则，也会打击资质浅能力强的员工的积极性，不利于内部的良性竞争。
请问各位老师，对于这个问题，我要怎么办？部门提干评优总喜欢按资排辈，HR该怎么办？】
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【摘要：本文第一部分分享了在规则和流程设计上如何规避“论资排辈”的老套路，本文第二部分分享了除了机制设计之外，通过思想工作的方式让管理者意识到“论资排辈”对管理的不利之处。】
一、规则规避老套路：
人力资源部既然发现了评优工作中“论资排辈”的现象，首先应该想到的就是评优的规则出了问题——让评优人有空子可钻、有套路可循，才让“论资排辈”有了生存空间。所以，如果人力资源部想扭转这个情况，其他部门可能没有优势，但是人力有一个“近水楼台”的优势，完全可以先从规则制定上入手，规避评优“论资排辈”的情况。
因为题主没有在题干中交代贵司现有评优规则是如何拟定的，故我也无法准确“定位”贵司评优制度问题之所在，只能通过具体的案例分享来给题主以评优示例。
以我在某金控集团总部出任人力总监组织集团及下属评优工作为例。
集团人力资源部在11月底给出《****年**集团优秀员工评优规则》上报集团领导获批之后，下发集团各部门及下属子公司，《****年**集团评优规则》包括以下几个方面内容：
1、《****年**集团优秀员工评优规则》评优参选人：
1）评优候选人入围条件：
a）集团各部门以部门为单位推选候选人参选，子公司可以推选五名候选人参选，入围条件：****年月度绩效成绩连续三月为优秀方可入选；
b）评优候选人提交材料：个人业绩PPT及Word文档，个人展示小视频、月度绩效考核表（成绩需与集团底单对应），部门领导/子公司领导荐言。
2、评优原则：公开、公平、公正，以贡献、绩效为依据，杜绝“论资排辈”。
3、资格审核：集团人力资源部系属资格审核部门，如上述资料提供通过集团人力资源部审核，则可以以优秀员工候选人身份入围现场评优。
4、评优机构：由集团领导、集团各部门负责人、子公司一把手组成评优小组。
5、评优方式：现场票选方式进行。
a)每位优秀员工候选人用15分钟时间做现场个人业绩陈述，5-10分钟接受评优小组提问。
b）评优小组现场投票，以入选员工得票高低进行排序，集团评选出三位优秀员工，子公司评选出三位优秀员工。
c）总裁作为组长有两票。
6、评优工作计划安排：评优工作从启动到最后评优激励措施发放各步骤的时间安排。
7、评优公示安排：现场评优之后，结果通过OA公示，两周为公示期，集团员工如有异议可以向公司绩效委员会提请申诉——对评优小组相关工作复议，复议结果以书面方式于接到申诉之日起七个工作日内给出。
8、优秀员工激励措施：
a）优秀员工现金奖励：根据公司《激励制度》的具体规定予以兑现；
b)晋级优先考量：根据公司《激励制度》的具体规定，年度优秀员工如遇晋升、调级机会有优先权；
c）优秀员工精神激励：年会上总裁颁发奖状并合影留念；公司以正式通知方式予以表彰。
完备的机制设置让该年度的评优工作顺利进行，结束后并未收到集团及子公司员工的任何申诉，从这个层面上来说，此次评优工作的结果是得到认可的。
二、思想工作做到位：
除了规则和流程设计这个硬手段之外，保障评优活动规避“论资排辈”的另一个软手段是思想工作一定要做到位，思想工作的对象就是这些评优小组的成员。
如何来给这些“评委”们做思想工作呢？可以有两种方式。
方式一：通过组织特定培训统一思想。
为了保证评优工作真正有效，集团人力资源部在11月底给出《****年**集团优秀员工评优规则》上报集团领导获批之后，组织了两次有针对性的培训。
一次是对全体员工范围内的，关于《****年**集团优秀员工评优规则》的专题培训，通过这次培训，让全员对此次评优的规则做基本的了解，尤其是对申诉机制进行了特别说明。
第二次是针对评委的培训——这次培训的目的就是强调评优的原则、投票的具体依据等等，强调实际的评优目的就是为集团选才，让真正得用的人才脱颖而出。
方式二：各个击破策略。
针对集团各部门及子公司推荐候选人环节，有的领导找到我——针对“连续3个月以上为优”这个硬性规定提出异议——想推荐与自己关系好，但是能力不强的“亲信”作为候选人。
如集团某业务部门总经理Y总，想推荐能力一般但是为自己“亲信”的L入选，但是L的月度绩效考核不满足“连续3个月以上为优”这个规定，而不想推荐本部门的已经满足此条件，跟Y关系一般的员工G。
Y：“C总，我对咱们人力资源部制定的这个《****年**集团优秀员工评优规则》有点疑问，就是非得连续3个月以上为优才行吗？”
我：“对啊，培训时这一条不仅我强调了，总裁还做了特别的补充说明，您不会忘了吧？”
Y：“没忘没忘，总裁的补充说明我怎么敢忘呢？”
我：“那就好，您这是对这条有异议？”
Y：“异议哪敢呢？就是我们部门有个特殊情况想跟您沟通一下。”
我心里话说：“来了。”面上波澜不惊地回道：“您说，我洗耳恭听。”
Y：“我们部门的L您知道吧？集团一设立这个部门，我是第一个领导，他就是跟着我的第一个员工，业绩虽然不突出，但是没有功劳也有苦劳，在集团也已经工作到第五个年头了，任劳任怨，工作态度没的说，他想向前一步，但是也要根据流程先有评优打个底，对吧？但是，我们部门符合咱们规则要求的只有G，今年才是他正式入职的第二年，能力不错，但是人嘛，要放在长时间里去看，我想如果提升的话，想先给L这个机会，而不是G。”
我：“Y总，您这不是让我为难吗？资格审核那个连续3个月可是硬杠杠，L的情况是过不了 资格审核的。”
Y：“所以，我才来找您。”
我：“您这样想也是人之常情，但是，这事好说不好听。”
Y：“您的意思是？”
我：“如果我开了这个‘绿灯’，知道的，是您念旧情，给老员工机会，但是不知道的呢？一方面会戳我们人力资源部脊梁骨——说我们没原则，我们吃挂落不要紧，关键的是另一方面，会让您名誉受损。”
Y：“哦？这话怎么跟我有关系了？”
我：“您培训的时候肯定没注意在资格审查环节之后还有个候选人公示环节——我们人力资源部会把候选人的姓名+月度绩效考核成绩公示出来，这不一下子就把您推到了风口浪尖上？！明明L不适合，您还写推荐语——到时候，一顶‘任人唯亲’的大帽子说不定就扣您头上。”
Y：“我能怕他们？让他们传！我看谁敢！”
我：“您这不就是抬杠吗？员工们传来传去，传到总裁耳朵里、老板耳朵里，您是不怕，但是，以后没有人愿意到您部门里给您卖命，您看这不是折本了吗？员工都愿意跟着有奔头的领导，您原本可以体体面面的落一个好名声的——这不是把一手好牌打个稀烂的节奏吗？”
Y：“你跟我想的不一样，我担心部门的同事看L跟我那么多年，还没有出头，没有人愿意跟我卖命，这才是我真正担心的。”
我：“您完全可以把这件事在部门里通过专题会的形式说开——G虽然跟您的时间短，但是月度绩效考核您一碗水端平，他是唯一符合条件的候选人——让您部门的同事都知道您是一个处事公平的领导，这样大伙才会觉得有希望。”
Y：“那L怎么办？”
我：“专题会的尾声您可以给您部门全体员工提出来——今年虽然除了G没有人符合要求，但是希望来年每个人都努力达到公司规定的入围线——把员工的注意力凝聚到提升个人能力上。私下里，您也可以跟L说开，只有他能力提升上去，走到哪里才不怕，您觉得我这个思路怎么样？”
Y：“嗯，我觉得您这个思路不错，我回去就按照您的思路来。”
最终该业务部门报送的候选人是G，L也没有因为落选而心情低落，而是牟足了劲计划来年再战。
Tips1：题主所在人力资源部既然发现了评优活动中的“论资排辈”问题，其实可以从规则和流程设定上从源头予以规避，思路已经分享给题主了，剩下的就看题主所在人力资源部门的智慧和魄力了。
Tips2：唯有让管理者看到论资排辈、任人唯亲的缺点，思想工作做到位，才能在规则清晰的基础上，在思想层面达到一个“釜底抽薪”的目的。
