破产启示录：三盛宏业、银亿、中弘，是如何爆雷的？
对房企而言，现金流决定生死的血液。
2019年，随着融资端收紧，不少房企因现金流出现问题而陷入困境。
较典型的，例如：银亿集团、颐和地产、三盛宏业、华业资本、中弘股份等。
凛冬之下，房企应如何加强现金流管控？这些崩盘的案例又带给我们哪些启示？
在易居沃顿房地产研修班上，投融资课题组学员，房企投资高管陈世勋，分享了他对房企现金流管理的见解。
01 这个冬天，有点冷
政策环境和金融环境，直接决定房地产的兴衰走势。
从政策端看，房住不炒、长效调控、稳地价、稳房价，成为2019的主旋律。
去年全国房地产调控达575次，远超2018年的450次。调控力度加大，使市场面临较大压力。
从金融端看，去年下半年政策频出，各类融资渠道全面收紧。
这个冬天，不仅有点冷，还有点长。对房企的现金流安全性提出了很大挑战。
从资金流入端看，监测数据显示，房企各类渠道融资额逐月收紧，销售额增速显著放缓，可以说，血液流入在减弱。
融资收紧，使房企获得国内贷款和其他资金变得困难。
在自筹资金中，信托融资、私募基金大幅下降，自有资金比例持续上升。
因此，房企的自我造血能力越来越关键。
从资金流出端来看，房企负债规模攀升，进入偿债高峰期。
2019上半年，80家上市房企有息负债规模提升到6.61万亿元。
而到期负债，将于2020年和2021年迎来偿还高峰。
未来两年，房企偿债规模合计超万亿。
所以，房企最难的日子不是2019年，2020和2021年可能会更难。
一方面，市场承压，去化回款难；另一方面，信贷收紧，融资渠道封杀，偿债高峰接踵而至。
重压之下，现金流管理不善的房企，风险越来越大，破产接踵而至。
截至2019年12月，房企破产数量已达512家，上半年238家，下半年274家，越到年底，破产速度越快。
破产房企中，绝大多数为资金实力较弱的中小型房企，但也有营收上百亿级别的知名房企。
今天，我们以银亿、颐和、三盛宏业、华业、中弘为例，剖析中小房企是如何一步步崩盘的？
这是地产启示录，更是警世长鸣钟。
02 银亿集团
银亿集团，在2018年中国民营企业500强中，排名61位，总营收783亿，曾位列宁波百强企业第3位。
2011年银亿借壳上市，当年其地产业务全国排名39位，位列50强房企。
2014年，在国内造车潮影响下，启动“汽车+地产”多元化战略，进军汽车制造业，开始战略转折。
2015年开始，快速加杠杆，大规模股权质押融资，短短五年内控制人95%股权已经质押。
2016年，耗资120亿收购3家海外汽车零部件企业，其中一半资金来自银行贷款及其他渠道融资。
2017年，“银亿地产”更名为“银亿股份”，房地产营收占比由70%降至32%。
2018年，汽车行业下滑，银亿财报披露其总负债达360亿。
2019年，百亿银团贷款未能获批，陷入断贷危机，6月正式申请破产重整。
将银亿战略转型的时间节点和现金流情况进行对比，不难发现其端倪：
在其专注房地产主业时，现金流还非常健康，行业排名也不错。
2014年转型汽车行业后，大规模举债收并购，房地产业务持续下滑，现金流持续恶化，出现财报巨亏，引发断贷危机。
有意思的是，银亿入主汽车业时，恰恰是传统汽车制造下滑的开始，战略的错判，使其走向崩盘的本源。
轰轰烈烈的转型之路，为何一步步迈入死胡同？
战略层面看，银亿有四大失误：
1、转型时机：误判了地产和汽车的行业周期，高开低走。
2、商业模式：从地产的“赚快钱”，转向汽车的“赚慢钱”；主副业无关联，现金流无协同；进入资本投资密集型行业，主业规模却不足以支撑副业。
3、杠杆过高：逆周期频繁举债，杠杆过多过高；
4、用力过猛：激进转型去地产化，过渡投资汽车业。
战术层面看，银亿资产运营效率低，土储少且开发缓慢，2014年后几乎没有拿地，房地产主业失守。
顾此失彼，主业失守，掉入现金流陷阱，这是银亿走向崩盘的原因。
03 颐和地产
颐和地产，1992年创立，是老牌粤系房企，2015年以126亿销售额位列百强。
2011年，战略进入三四线城市，项目选址均位于城市远郊。
2014年，进入澳大利亚，次年进入非洲毛里求斯、美国波士顿和洛杉矶。
2015年，进军养老地产、旅游地产、住房租赁、教育、酒店等领域。
2017年，全国多项目存在违规现象，维权频发。
2018年，资金压力大，开始甩卖资产，分别转让给恒大、珠江实业和世茂。
2019年，现金流动性恶化，债券违约，被监管局出函警告，出现断贷危机。
主业尚未修炼成功，却大肆进军海外市场和烧钱领域？
战略层面看，颐和地产做错了什么？
1、转型时机：主业根基未稳，急于同时进入多个领域、盲目全球化。
2、商业模式：从赚快钱转向赚慢钱；尽管主副业关联，现金流未实现协同，副业未形成造血功能。
战术层面看，也有两大失误:
1、战略战术错配：豪宅项目进驻的是三四线远郊位置；一二线城市项目选址也是非核心远郊区。
2、内部管理弱：专业管理能力弱，多个项目出现违规暂停。
拔苗助长，主业地位不保 副业胎死腹中，这是颐和走向崩盘的原因。
04 三盛宏业
三盛宏业，旗下三家上市公司，中国民营企业500强。
上海的朋友都知道，这家公司的地产业务曾经还是很强的。
2016年，25亿并购三家公司，进入大数据、数字化营销、客户管理领域；
2017年，以20亿港元借壳港股上市；进入科创及大数据、海洋投资、金融投资、城市建设、文旅健康、特色小镇等领域。
2018年，造血能力不足，增收不增利，利润逐年下滑，负债逐年上升。
2019年，向员工发行理财产品均未还本付息；高管私自兑付理财转走资金，总负债约400亿，财务危机引爆；
将三盛宏业战略转型的时间节点和现金流情况进行对比，可以看到：
连续并购、盲目多元化，导致大量举债，甚至向员工发理财产品。
又恰逢市场调控，主业承压，子公司造血能力不足，无法输血给地产主业。
最终经营巨亏，净利润为负，全国项目大面积停工。
曾经无限风光的大举并购，最后怎落得一地鸡毛？
战略层面上，三盛宏业有三大失误：
1、转型时机：主业不强不精，同时进入7个新领域；
2、商业模式：激进多元化，赚快钱转向赚慢钱；主副业现金流未实现协同，主业不造血，副业造血能力不足。
3、杠杆过高：持续大肆举债，靠杠杆输血维持副业。
战术层面看，三盛宏业也有两大失误：
1、主业发展受限：对市场把握不足，盲目举债并购扩张。
2、内部管理弱：家族化痕迹明显，专业管理能力较弱。
贪多求大，主副业造血不足，输血续不了命，这是三盛宏业走向崩盘的原因。
05 华业资本
华业资本，创办于1998年，最高市值曾达200亿，2000年上交所上市，2004年通过股权收购进入地产业。
2011年，设立两家矿业子公司，同年收购盛安矿业，进入矿产领域。
2015年，去地产化转型，21.5亿元收购捷尔医疗，涉足医疗领域。
2018年，伪造印章事件爆发，突发性遭遇了百亿的应收账款诈骗。
2019年，股价腰斩，即将退市，还面临着高额债务无法清偿的危机。
不务地产正业，热衷多元化资本游戏，道路怎会越走越窄？
战略层面上，华业资本错在何处？
1、转型时机：地产高潮启动期却开始去地产化；
2、商业模式：彻底转型，赚快钱转向赚慢钱，进入经验不足行业；主业收缩过快，副业尚未造血，主业已陨落；主副业现金流未能协同。
3、杠杆过低：没有很好地外部输血。
战术层面上，华业资本的内部管理失控，伪造印章事件直接引爆资金链。
舍本逐末，不务正业，玩死副业，这是华业资本走向崩盘的原因。
06 中弘股份
中弘股份是A股上市公司，旗下三家境外上市公司，2015年市值超300亿。
在北京，中弘曾是非常有名的开发商，有着多个成功项目。
2015年，中弘收购三家境外上市公司，均为亏损状态。
2015-2017年，其在海南的多个旅游地产项目频频暴雷。
2018年，中弘发布公告称其债务违约43.7亿元，成为A股首个一元退市股。
将中弘股份战略转型的时间节点和现金流情况进行对比，可以看到：
其在2014和2016年大规模举债收购海外上市公司，融资暴增，而经营性现金流却一直为负。
到2017年，旗下3家上市公司均告亏损，有息负债超200亿，最终重组失败后走向崩盘。
大手笔玩“跨界收购”，地产+旅游+互联网金融“闭环梦”终成空。
战略层面看，中弘股份犯了三大失误：
1、转型时机：在地产高潮启动期大规模多元化，拖慢主业发展进程。
2、商业模式：赚快钱转向赚慢钱；转型方式激进，高溢价跨行业海外并购；主副业无关联，现金流无协同；主业不造血，副业也不造血！
3、杠杆过高：借壳A股上市后急于扩张，举债频繁，融资杠杆过高。
战术层面看，中弘股份也有两大失误：
1、主业管理能力弱：多个项目违规造成主业发展停滞。
2、副业管理不熟悉：收购一年后依然大规模亏损。
主业玩不好 副业不会玩，全靠输血续命，这是中弘股份走向崩盘的原因。
07 房企破产启示录
这5家房企，崩盘原因不尽相同，从其财务特征分析来看，有六大共性。
1、地产业务规模不大，主业不够强。
2、激进多元化导致资金承压。
3、地产主业营运能力下降，存货周转率和总资产周转率明显下滑。
4、财务费率快速提升，转型初期财务费率不到10%，后期却大举融资，甚至不惜使用高利贷，费率飙升到50%。
5、净负债率普遍偏高，速动比率、现金短债比快速下滑，偿债能力无保证。
6、经营性现金流在危机当年明显恶化，筹资性现金流恶化更早，现金流枯竭。
综上，可以得出房企破产复盘结论：
1、业务规模仍然是房企抵抗政策风险的最重要指标之一，业务多元化的前提是首先达到生存规模。
2、房企多元化只是“只是看起来很美”。多元化的时机、方式、商业模式选择都要慎之又慎。如果要多元化，应更关注主副业现金流互补协同，规避“现金流陷阱”。
3、高杠杆是违约房企一致的财务特征。财务费用率快速上升、筹资现金流恶化、现金短债比快速下降，现金流最终枯竭。
失去造血能力，输血救不了命！保障现金流才是房企“活下去”的生命线。
活得好的房企，都有一个共同点：
现金流出色，长期看经营现金流净额大于净利润。
对于成长型房企，现金流是生命线；对于规模型房企，现金流是护城河。
任何不以获得现金流为目标的战略转型，都是耍流氓。
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涛哥，房企人力资源总监，著有多篇地产职场10万+热文，关注地产行业趋势，解答职业发展困惑，公众号：涛哥杂谈，微信：taogezatan03，欢迎交流。
