柯氏四级评估模型

培训评估成为大势所趋。随着外部竞争及内部管理提升压力的加剧，企业高层级管理者开始关注培训费用使用所带来的业务价值和投资回报。这种趋势从客观和主观层面迫使培训从业人员开始考虑培训评估的必要性，操作方法和流程，以及如何通过评估给企业带来价值增值

柯式四级评估是公认的培训评估领域的行业标准。由唐纳德·柯克帕特里克在他的1954年的博士毕业论文中首次提出，在1959-1960年的美国ASTD杂志上连续刊登的四篇文章中做出了详尽的阐述。经过半个多世纪的理论研究与实践验证，柯氏四级评估模型不但没有随着时间的推移而褪色，反而越加光芒四射，为企业培训的开展与提升创造着令人瞩目的价值。在柯氏第二代人的努力下，四级评估模型得到了进一步的延展和优化，并成为如今在全球广受推崇的柯氏业务合作伙伴关系模型。目前成为世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

为什么培训要从四级开始？锚定业务结果

1、 以终为始考虑培训的有效性

2、 培训的价值是创造出来的，设计出来的

为什么做评估？

1、 完善培训项目

2、 提高学以致用的转化程度，使培训效果最大化

3、证明培训为企业创造价值

培训四级之间的联系：一二级紧密，三四级紧密，二三级微弱联系

柯氏四级评估有一个最根本的精髓叫 “以终为始”，不管是做一两天的培训课程，还是一两年的人才培养项目，都是以希望达到的最终结果作为开展所有培训工作的起始点。也就是说，传统理解的课程结束后发放满意度调研问卷的评估是很狭义的，广义的评估是要前置到培训项目的最前端，也就是需求调研的环节，甚至是业务部门提出培训需求那一刻。这个项目能不能得到利益各方的支持和最终效果落地，战斗的枪声从那一刻就开始打响了。“以终为始”理念的具体操作是通过需求调研了解利益各方期望培训能产生怎样的业务结果（四级），再反推达成这一业务结果需要怎样的行为改变（三级），再反推培训课程或项目里面该涵盖哪些学习内容（二级）。在开展培训的过程中是倒过来操作，先使学员掌握学习内容，回到工作岗位上去应用和实践，达成期望的行为改变，最终支持业务结果的实现

柯氏的四级评估——业务结果 如何评估培训与业务结果有关系？关键的步骤是建立培训价值证据链

（培训价值证据链的设计需要遵循两大逻辑法则：

1. 以终为始：培训价值证据链的设计是“倒着”反推的，培训价值证据链的建立是“顺着”做的，价值证据链最后通常又是“倒着”呈现给利益各方的。

2. 环环相扣：之所以叫做价值证据链是指各个环节的价值证据要有可靠的逻辑关系，即高层级的价值证据决定低层级的价值证据，低层级的价值证据必须确保能够支撑高层级的价值证据的实现。）

如何进行培训项目价值证据链？我们首先要通过项目前期的需求访谈了解项目负责人的期望，这个项目最终要成功的话，负责人对于成功的定义是什么？

但是，通常，项目期望梳理的过程中仍然有一些不是那么的“可衡量”，尤其是针对软技能或者管理领导力项目，这类项目的期望离“可衡量、可实现”的标准还是有一定的差距。因此，培训管理者需要根据利益各方提出的项目期望，反推梳理和提炼柯氏第四级的业务结果指标，即哪些与这个项目相匹配的四级业务结果实现了才意味着利益各方对该项目的期望达成了（ROE）？

四级的业务结果一般表现为两种形式，一种是期望的业务结果（比如：销售额的提升，成本的降低、利润的增加、客户满意度提高等）；一种是过程性衡量指标，即期望的业务结果指标不能一步到位加以衡量时采用过程性指标加以衡量。比如图1中的期望业务结果指标为“增加由新老客户带来的收入”，在实现这个最终结果指标之前有例如“增加主动推荐量”在内的5个过程性指标可以进行监控和评估。很多人说有些项目根本没有办法对接业务结果指标，尤其是管理领导力的培训项目很难梳理和匹配可衡量的四级业务结果指标。其实，任何项目期望所对应过来的四级业务结果指标不外乎都会分布在三大模块：业务、人力资源、文化。与业务有关的比如销售额、利润等；与人力资源有关的比如优秀员工保有率、员工敬业度等。针对评估的实践应用体会来看，任何项目期望都有办法转化为可衡量的业务结果，小窍门在于如果实在觉得转化成可衡量的“期望业务结果”太困难或者太牵强，那就转化成“过程衡量指标”。

柯氏的第四级总结：建立培训项目价值证据链，在梳理项目期望时界定业务结果、找到过程性指标是比较关键的。