战略规划常用工具（二）
战略规划常用的工具中我们给大家介绍了三种战略分析工具，今天我们再给大家介绍两种战略分析工具。
波特五力分析：
波特认为任何行业，无论是国内还是国外，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量内，五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
这一模型的主要目的是协助预测来自竞争环境的机遇和威胁。分析的结果可以被用于构建战略,使你保持竞争优势,并减轻竞争压力。
1、供应商讨价还价的能力
你对产品或服务的基础投入受制于供应商，而供应商会根据自己的议价能力，支配定价和货物的供应。
比如现在全球的高端手机屏幕基本上都是来自三星的OLED屏，这种屏只有三星能批量生产，苹果之前一直坚持用LCD屏，但是OLED屏的用户体验更好，在市场手机纷纷采用OLED屏的情况下，苹果也不得不低头，iphoneX，IPhoneXS 系列全部使用OLED屏，只有XR系列使用成本较低的LCD屏。苹果这么做的目的就是保持自己的议价能力，尽量不让供应商掐住自己的咽喉。
所以在你进入一个行业的时候，你要考虑这个行业的供应商是多还是少？
供应商有没有可能通过整合进而变为直接竞争对手？
通过确认最好的供应商,你可以与他们起创造更多的价值,并提升你的竟争优势。
2、客户讨价还价的能力
客户就是你产品的付费用户。客户的讨价还价能力可从以下几个方面进行调查：
产品：产品要具有自己独一无二的竞争力，比如网易云音乐，它没有酷狗的歌曲多，但是他的推荐算法在所有音乐产品中是比较牛逼的。同时你的产品要优化核心用户体验，从而提供自己的竞争力，如果你的产品和其他的产品没有差别，那客户讨价还价的能力就比较强。
集中：如果一名顾客占据了你的大部分生意,那么这一顾客就有很大的影响力。
信息：客户掌握的可比较信息越多，他的议价能力越强。
价格敏感度：当顾客对价格比较敏感时,他们的议价能力可能相对较高。
选择：客户选择越多，议价能力越强；客户选择越少，议价能力越弱。
3、行业竞争强度
这一维度主要看市场的竞争激烈程度。竞争程度由几种因素决定，它们是:竞争结构(如求大于供或竞争激烈等)、产业成本、市场增长率、产品差异化程度、顾客转移成本和竞争对手的战略目标(如市场份额增长、利润率等)。对于无差异化的产品,竞争程度往往是非常高的,因为顾客的转移成本很低。
4、替代品的竞争能力
新的或涌现的替代品会改变竞争的力量。当顾客抛弃一项容易被替代的产品,而转向替代品时,某一类产品的需求将减少。比如网上商城是线下商城的替代品，网络图书是实体图书的替代品。
5、进入/退出壁垒
门槛高的行业竞争低，利润高；门槛低的行业竞争高，利润低。
石油是个好行业，很多人想进去，但进不去。因为有政策壁垒（要申请经营许可证）、资金壁垒（开采石油一开始就需要投入很大的起始资金）。还有一些技术壁垒，法律壁垒等。竞争者威胁低的行业就是好行业。
差距分析：
差距分析是战略分析方法之一。对企业制定的目标与企业预期可取得的结果进行比较，或者对企业制定的目标与企业实际取得的结果进行比较，分析两者之间是否存在差距。若存在差距，进一步分析造成差距的原因并制定措施（如改变目标、改变战略等）减少或消除差距。
如何估算行业市场潜力（IMP），首先假设所有可能合理使用产品的顾客都会这么做；其次产品会被尽可能多的使用，因此IMP为某一个特定产品最可能的单位销售额。这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业的销售额（RIS）等于公司目前的销售额加上竞争差距，而实际销售额（RMS）等于现有的销售额除以相关行业销售额。
以产品经理培训为例，假设全国有30万的产品经理，默认每个产品经理都参加培训，每个人的培训费为3000元，则市场份额为9亿元，了解培训的方式有通过人人都是产品经理社区、知乎、pmcaff、产品经理垂直公众号、线下活动等，假设RIS（通过社区网站报名）占市场潜力的30%，也就是2.7亿元，现在的销售额只有5000万，则RMS为0.5/2.7=18.5%。
现有的销售额与市场潜力9亿元存在差距，这差距主要变现为四种：产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距
产品线差距：完成这一差距需要从宽度和深度完善产品线，并引进新产品或者改进产品，比如产品总监培训、运营培训等。
分销差距：可以通过接入更多的渠道来扩大流量，比如和产品经理领域的公众号合作。
变化差距：给有意向的客户发试听课程，鼓励报名学员使用其他产品。比如会员机制和优惠券机制。
竞争差距：可以优化用户体验，提升服务水平来提高自己的竞争力，从而从竞争对手手中抢夺份额。
之后的文章我们会给大家介绍更多的战略分析工具，争取给大家提供更多的思考维度，喜欢的小伙伴可关注微信公众号：chanpinliu880
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