机制、系统和核心竞争力
一、前言
“迷茫”和“焦躁”两个词汇，用来形容当前的中国企业状况，也许是最好不过的。人之所以“迷茫”，是因为他对自身缺乏认知和理性思考；而人之所以“焦躁”，是因为太急功近利，渴望一劳永逸或不劳而获。
现在的中国已然不同于过去，对于中国企业来说，“迷茫”和“焦躁”有其根源：一方面，中国企业缺乏对管理的认知和理性思考，完全是西方管理经验的模仿，以及模仿之后的再经验，从供给则讲是知识的转化运用不够。这主要源于中国的发展模式，改革开放以来，中国采取的就是引进外国先进技术和管理经验的发展模式，这种模式能够降低成本，充分释放中国的“边际红利”，因为在中国生产力水平低下时，资本、管理等生产要素以及科技等的边际贡献率较高，而且直接引进从时间、效率角度讲也是比较明显。所以，这能够快速形成中国企业的竞争优势，但却忽视了对管理的理解。
然而，这些因素的边际贡献率是随着生产力水平的提高而降低地，那么当今天中国成为世界第二大经济体时，你觉得依靠引进或模仿地模式还有多大的空间？正因为大家发现这种方式不能再带来过多的效应，所以，“迷茫”才会出现，人一迷茫就会“焦躁”，尤其是信息混乱的时代。
另一方面，中国企业家注重管理的意识形态（经营哲学），而忽视管理的物质基础（数据、标准、机制和系统），使得管理显得非常抽象。这种现象可以认为是前一个原因所导致地必然结果；也可以说是西方管理中国化过程中，中国企业缺乏对西方管理的认知和理性思考，他们所吸收的只是管理的“形”，而非“神”。没有使管理具体化，而只能停留于意识形态。对于企业家来说，谈意识形态、经营哲学比将管理具体化、内生化要简单。所以，西方管理并没有被大多数中国的企业家内生化，而只是在其外表覆盖了一层中国意识形态，这并未形成中国企业独到的、可持续的核心竞争力。可持续的核心竞争力必然是内生于企业自身，它并非外生的，而且必然是“软实力”。换句话说，并不是知识的转化，而只是经验的直接嵌入。
随着“边际红利”的消失，中国企业就进入依靠“软实力”较量地发展阶段，尤其是数据时代，构成企业的核心竞争力不再是引进的力量，而是内生于企业自身的、能使管理具体化的“系统”。系统的核心是机制，机制的基础则是数据，而数据的载体则是模型，依靠模型设计机制使之形成系统（参见图1）。因此，任何一个机制均不是孤立而存在的，一个机制会以参数的形式进入另一个机制的设计模型中，这就形成一个环环相扣的系统，这个系统因为内生性无法被整体复制，任何局部的复制都可能给（复制）企业带来效率的损失。
管理的具体化过程，其实就是系统的具体化过程，即系统到机制，再到模型，最终到数据；这其实也是管理知识化过程，任何的机制均是对知识的适应性运用和转化过程。对于大多数中国企业来说，缺乏的正是可以具体化管理的系统，这恰恰构成了企业的核心竞争力。
本文将论述一个内生系统“风险机制—激励机制—层级制”，这只是企业一个局部的系统，而并未构成一个完整系统，但它却是20世纪企业理论的核心问题。我们的目的除了能带给大家这个系统一些具体的认识外，还想告诉大家的是如何将管理从抽象变为具体，如何运用知识建立内生的系统。
二、激励机制的设计基础：风险机制
对于激励机制，我想大家并不陌生，但同样并不熟悉，狭义的说法就是薪酬福利制度，这是契约层面的问题，其之所以发生作用，是可以降低道德风险，即增进代理人的努力程度；广义的涵义还包括产权，即残余控制权，也就是我们通常所说的权力，它是通过对物质资本的控制而实现的，其作用是激励代理人努力提升自我能力，或者说是进行人力资本投资。值得注意的是，产权配置和契约关系之间存在相互替代的关系，它们之间的差异就是对残余控制权的强弱程度，这取决于企业的风险机制（和资产专用性）。
当然，在了解了激励机制的涵义之后，涉及到的一个重要的问题是激励机制为什么会存在？是因为它可以协调所有者和代理人之间的利益冲突，所有者希望通过它来影响代理人的主观行动而间接地改变关于他的活动结果的概率，进而改进经营状况，增进所有者利益。
激励机制最一般形态有三种：固定报酬、线性契约和非线性契约（产权配置）。固定报酬很容易理解，即企业所有者给企业代理人一个固定工资，但很少有人对固定工资的设定有过贴近公司实际的思考，我们很少会思考公司最优的固定工资水平是多少？对于固定薪酬的设计，无外乎是为了激励员工努力工作以最大化企业利润。设定固定工资并非是盲目的，也并非是普遍相同的，它依赖于四个因素，存在最优水平：一方面它同平均失业水平和员工对失业的敏感程度是负相关的，另一方面与行业平均工资和员工对工资水平的反应程度是正相关的。
线性契约即企业代理人的收益与企业的利润或部门利润之间呈现一个固定比例，通俗的讲就是“固定薪酬+（不变比例）浮动薪酬”，但它并不是我们通常所说的“浮动薪酬”，我们平常所说的浮动薪酬的基数是固定工资部分，而这里的基数是团队利润总额或企业利润总额。所以，我们平常所说的“浮动薪酬”并不能形成有效的激励，因为它锚定地是固定工资部分的成长，而不是企业利润的成长，这是一个死循环。所以，华为实行了全员持股，将浮动薪酬的基数由固定工资转移到企业利润上来。
非线性契约即企业所有者获得一个固定收益，而代理人获得剩余索取权（承包经营就是一例），或者代理人的收益是随机的。
这三种基本的激励模式在协调所有者和代理人之间的利益冲突时，并非均是无效，也并非均是有效，它们都有自己存在的条件和设计原则，原因就在于企业的激励机制与风险机制之间存在替代关系。也就是说，当企业对员工的激励越强，那么企业理应承担较低的风险，而员工承担的风险就会上升。何谓员工承担的风险上升？即将企业受益的不确定性（主要是外部环境造成的冲击）向员工转移，如业务外包给员工、责任制等，它依赖于员工所拥有的残留权即随机处理权限或责任的大小。
对于企业来说，其风险因素主要有两方面：其一取决企业内部员工的努力程度；其二是外部环境造成的冲击。对于第一方面的原因，我们可以通过合理的监督实现，但问题是监督是困难的和花费成本的。那么，如果我们不能有效监督，我们所要做地就是两方面的工作：一方面是对外部环境（风险特征和失业状况）有个平均估算后（收益的方差），然后根据公司、部门或岗位所面对的风险状况选择具备相应风险承受能力的员工；另一方面针对员工的风险特性（风险厌恶、风险中性、风险偏好）及其所面临的风险特征设定合理的激励模式。
一般地，员工承担的风险或责任越大，对他的激励也会越大。因为固定部分不构成激励，只有浮动薪酬才能形成激励，所以，浮动比例相应增大。如果企业愿意为代理人创造更好的工作条件，以降低其完成工作的成本，那么，浮动薪酬的比例可以适当低一点。因此，企业业务面临的风险越大，越应该从企业中独立出来，员工承担的风险或责任越小，其工资变动性越小。
但是，值得注意的是很多时候企业在进行业务外包时，有可能承包人仅仅只是一个寻租者或者分利者，所谓寻租者就是承包人在将业务转包给他人，他收取差价，这种行为会造成激励扭曲，所以最终的产出和质量都将低于最优水平。在这种情况下，最好的方式是根据业务的风险特征和员工的风险特征设定线性契约。
以上只是激励机制设计的一般原则，可能大家更关心的是如何量化最优激励机制，这是我们接下来要讨论的问题。因为对于大多数人来说是风险厌恶者，只是厌恶程度不同罢了，所以，我们就只讨论代理人是风险厌恶型的和企业是风险中性的，具体参见表1。企业管理是能够有据可依的，它并没有那么抽象，有的只是大家对其缺乏认知。同样也告诉我们照搬别人的东西，并不能给你带来效率，因为每个企业所面临的风险不同、参与人的风险厌恶程度不同，所以，激励机制的设定就会不同，否则，激励机制就是缺乏效率的。管理的具体化需要建立在数据和模型基础上，数据是管理的依据，而模型是机制运转的滑轮。
三、组织层级设计的基础：激励机制
最近几年，由于一些互联网企业在扁平化组织结构上的成功，引起了大家对组织结构大量思考，讨论比较多的是组织结构应该采用层级结构，还是扁平结构？这个问题对很多传统企业造成了困扰，这也可能是传统企业变得“焦躁不安”的一个原因。然而，本质的原因还在于我们对组织结构设计以及企业存在的本质缺乏理性的认识。因此，接下来我们将具体探讨这些问题：
（一）市场结构与企业结构
企业与市场是对交易活动进行组织的两种不同的方式，当人类的交易活动是通过价格机制在不同单位（个人或组织）之间发生时，就形成市场机制；当人类的交易活动是通过企业家的协调在内部进行时，就形成企业组织。因此，可以说在某种程度上，企业是对市场机制的一种替代，而这种替代是源于交易费用的存在，而交易费用的产生则是源于人类的本性与人类活动的基本特征。人类活动的基本特征是不确定性以及与此相关的信息不完全性，而人类又具有规避风险与机会主义的一面，以及人的有限理性，这就决定了现实世界会存在交易费用（主要包括获知交易条件的费用以及讨价还价的费用）。交易费用可以通过赋予一方以权威而得以降低，而这种权威恰恰就定义了企业。
但是，为什么企业不能完全替代市场而是二者共存？这是因为某些交易活动通过市场完成时会节约交易费用，因为权威集中于一方手里本身会产生相当大的行政上的僵硬；而另一些交易活动如果由企业而非市场来完成则会节约交易费用。这一结论就表明了市场结构与企业结构之间存在内在联系，这是一个企业外部化和市场内部化的问题。针对这一问题，经济学中拥有明确的结论：当市场越是有效，也就是越趋于完全竞争，这就意味着外部交易费用会越趋于零，在这种情况下，我们可以很容易的推知企业规模应该越小，从而企业内部的等级层次就越是少；反之，如果市场越来越趋于完全垄断，企业规模应该会越来越大，从而企业内部的等级层次就会越来越多。
事实上，上面的结论可以用一句更贴近于现实的语句表达：企业规模的大小，在一定程度上取决于企业获得有效信息及处理信息的能力和企业在市场中所处的地位。也就是说，在其他条件不变的情况下，企业获得有效信息的能力，并且处理信息的能力（企业内部信息化程度）越强，企业规模可以越小，这是扁平化所要具备的前提条件。对于当前的市场来说，似乎是信息的透明度增多了，所以，很多企业家在鼓吹扁平化。但也许只是我们将信息的供给增多误认为信息的透明化程度上升，信息的供给增多反而可能会降低信息的透明化程度，增强信息的处理难度。另一方面，企业能否扁平化，还取决于企业是处在竞争性行业，还是处于垄断地位，这是我们下面将要讨论的问题。
（二）层级控制与企业最优规模
上面已经讨论了企业存在的本质是因为通过企业内部交易可以降低交易费用，然而，内部交易费用降低的根本原因是什么？这是因为通过等级森严的企业制度的控制可以相当程度上克服横向（水平）关系上出现的“各怀二心”问题。由于经理层的层层监督，就可以降低机会主义行为所造成的效率损失。但是，一个企业的垂直型的等级制的锁链并不能无限延长，到底有多长，取决于三个基本因素：一是管理层的能力水平；二是生产第一线与企业管理中心的连接程度；三是激励机制的成本效率权衡。具体来说，一方面，当管理层次增加后会使指挥系统的信号被歪曲，这样会增加成本和损失效率，而且管理层次上升会使监管的力度层层递减，从而组织失控程度上升。从这一点，可以清楚的看到，管理链条的长度在很大程度上取决于企业内部信息化水平，或者信息获取和处理能力，不论是管理层的能力水平，还是生产第一线与企业管理中心的连接程度，都依赖于企业信息化水平；另一方面，工资水平（激励）会随着管理层级别上升而成倍上升（具体上升多少，取决于企业激励水平），从而增加总工资支出。
因此，我们可以看到，在组织层级的设计上存在激励成本、失控成本与机会主义带来的效率损失等多方面的权衡。组织层级并非越大越好，也并非越小越好，存在一个最佳的水平。表格2列出了一种情况下的最优水平。
在上表中，我们可以得出两个结论：其一，当每一级控制人数越多时（管理跨度越大），即管理者的控制能力越大，则等级层数总是上升的，企业规模便可大些；其二，当失控的可能性越小时，则垂直的锁链可以延伸得更长些。
四、数据构成管理系统的基础
文章开头已表明管理具体化的过程就是基于数据的管理模式，即数据化管理。对于大多数的企业来说，他们是缺乏数据认知的，组织从上到下对数据没有感觉，因为对大多数企业来说，它只是一个外壳，而不是一个系统。没有通过机制建立的系统，就不会有数据认知，不知道需要什么数据。然而，这种情况的最根本原因，不是因为我们知识供给不足，而是知识供给相对过剩，是因为我们对知识的忽视，从而缺乏对知识的转化运用。我们总以为能够复制别人的，而这样既能节约时间、又能节约成本，这其实是以损失企业核心竞争力为代价来置入他人的“器官”，不管它是否遭到排斥。
因此，通过上文的述说，我们可以清楚的了解到，不论是企业激励机制的设计，还是组织结构的设计，都依赖于内生于企业的数据，依赖于企业对数据的处理能力。随着大数据时代的到来，一个企业的管理效率，在很大程度上依赖于企业的数据运营和处理能力。企业数据的运用的效率，取决于企业机制和系统的设计；而企业数据处理能力，则依赖于企业内部信息化程度。同样，对于企业来说，没有数据支撑的信息化是没有多大意义的，因为信息化发挥不了多大作用。
数据化管理，一方面可以提高管理层的能力水平和生产第一线与企业管理中心或管理者的连接程度，最终的结果是降低企业人工和管理成本，提升企业效率；另一方面，管理由此会转化为基于企业内生数据的真实管理，这样，基于数据的运转系统则成为企业无法被复制的软实力，而且管理也会成为可视化的过程。
