《腾讯传》——创新永远是遭遇的结果

《腾讯传》——创新永远是遭遇的结果

最近几天在整理之前的读书笔记，翻到了前年读过的《腾讯传》，吴晓波所著。

腾讯这家公司，几乎是伴随着90后成长起来的；腾讯这个名称，应该是90后青春中绕不过去的存在。

当年读《腾讯传》，就像在阅读自己的青春。

如今的腾讯，可是庞然大物——互联网巨头、经济体。可在当年，腾讯就等同于QQ。

我第一次接触QQ是在初中时候，第一个昵称叫“征服者”，是从一本“预防沉迷网络”的书里看到的。

就这样，我们初中聊着QQ，高中玩着地下城，大学玩着LOL，毕业玩着王者荣耀……一路从少年长成了大叔，而今依然用着腾讯的微信。

大学毕业后，身边的朋友一半去了华为，另外一半去了腾讯，我也于一年之后，来到了腾讯总部所在的城市——深圳。

于是，朋友聚会的时候，经常出现一桌子人半数都是腾讯系的情况，聊得话题也经常围绕着腾讯，所以对腾讯的感观变得熟悉而立体起来。

所以两年前看到吴晓波写的《腾讯传》，第一时间就拜读了。

今天梳理一下整本书的内容。

《腾讯传》——创新永远是遭遇的结果

开篇，作者提出了三个问题：

1.为什么是腾讯，而不是其他互联网公司，成为当今中国市值最高、用户数最多、盈利能力最强的企业？它的成功是一次战略规划的结果，还是偶然的产物？

2.为什么腾讯曾经遭遇空前的质疑，它所面临的模仿而不创新、封闭而不开放的“指控”是怎样形成的？性情温和的马化腾如何成为很多人眼中的“全民公敌”？

3.中国互联网与美国互联网有什么异同？前者的繁荣是一次长期的追随之旅，还是有自己的东方式生存之道？

前两个问题是针对腾讯。腾讯的成功一定和这个时代有关，也一定有很多偶然，但除了时代和偶然，一定也存在必然。

第三个问题是以腾讯为切口，审视中国互联网的发展特点。这也符合吴晓波一贯的宏大视角。

所以对本书，值得心怀期待。

PART 1  创业：1998—2004

从互联网在中国的早期发展，我们可以看到，很多新兴技术的“商用”，最初的流转圈子，往往是在“极客”手中。这个时候的新技术，很有可能有着较高的门槛，很有可能应用于专业的领域。圈子之外的人，要么闻所未闻，要么不得其门而入。

等到新技术有了一定的发展和积累，门槛慢慢降低，开始在“发烧友”的圈层里流转，再随后才会进入到普通大众的视野。

例如早期“惠多网”的站长们，就是一批互联网的“发烧友”，这里面就包括了“喜欢天文的Pony站长”——马化腾。

越早关注到新技术、新概念的诞生，就能越早发现商机。这就是，为什么很多中国人的眼睛盯着硅谷，很多内陆人的眼睛盯着北上广深。

马化腾和同学朋友创立了腾讯，最初当然不是做QQ，和其他初创公司一样，腾讯创立之初也要解决生存问题。

腾讯前期的创业产品，是把互联网与寻呼机连接起来的——“无线网络寻呼系统”，这是一个很糟糕的产品。

它之所以糟糕，不是因为技术上不成熟，而是它处在一个“缺乏成长性的产业里”。历史证明，“寻呼机”本身是一个昙花一现的过客产品，是缺乏成长性的产业。

在一个缺乏成长性的产业里，任何创新都很难获得等值的回报，因而是没有意义的。

腾讯选择做QQ，具有很大的偶然性，触发点竟然是去参与竞标。创业之初，实在是“并不清晰的出发”。

腾讯做了QQ之后，在前期没有盈利模式、前景也并不明朗。

首先，入不敷出的腾讯想要卖掉公司，奈何找不到买家，起码有包括赛格、广东电信、中北寻呼集团等6家公司拒绝购买腾讯公司的股份。

后来，腾讯通过中间人找到了IDG和盈科，并且“幸运的”在2000年互联网寒冬之前6个月，完成风投。

不得不说是足够的幸运，如果再晚半年，互联网寒冬降临，投资公司都会保守投资，那腾讯很可能因为资金链断裂而夭折。

获得投资之后，钱很快就花完了。IDG、盈科，都不想增资，和腾讯一起，都在“积极”寻找投资人。搜狐、新浪、雅虎中国、金蝶、联想，全部拒绝。不得不说，眼光和运气都很重要。

MIH进入中国，发现中国网民都在用QQ，决定投资，缓解了腾讯的危机。

这期间，马化腾向借钱给他的人提出，能否用腾讯的股票来还债，他们都婉转地表示了拒绝。有一位甚至慷慨地说：“你真的没钱了，不还也可以，不过我不要你的股票。”想想也是够心酸的……当然，那么多人也拒绝了成为亿万富翁的机会。不能说他们眼光不好，只能说他们运气不佳。

腾讯在“泡沫破灭中的挣扎”着。从1999年11月出现资金危机，到2000年4月完成融资，同时，纳斯达克泡沫破灭，留给腾讯的时间其实只有6个月。在这6个月里，如果马化腾和曾李青没有及时地找到IDG和盈科，如果IDG不愿意冒险，如果盈科不那么有钱，甚至，如果对方没有在协议签订之前就“超出责任”地划出了450万元——当时有很多投资协议在执行过程中作废。那也许，失血殆尽的腾讯将倒在2000年的那场互联网股灾中。

在所有的商业故事里，运气是最神秘的那一部分，几乎有一半的创业者“死”在运气这件事上，而且，你无法解释。

马化腾如果真的“有幸”卖掉QQ，就不会有今天的企鹅帝国。

当然，运气从来青睐有准备的人，这句话没错，要有能力抓住运气带来的机会。

员工初到腾讯上班，有两个印象最为深刻：

第一是上班没有时间观念。我腾讯的朋友经常晚上11点以后下班，第二天早上10点以后才上班。

第二是称呼没有等级观念。对于马化腾，大家都会称呼Pony。

一个公司文化的形成源于两点：

一是创始人的性格。例如华为的军事化管理就源于任正非的军人出身做派，阿里的“花名”文化就源于马云的武侠情结；

二是公司的发展史。例如腾讯的宽松工作制源于创业早起合伙人的兼职。

除此之外的文化，不叫文化。比如某些公司所谓“又黄又暴力”的东西。

在腾讯成立的十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。在部门业务事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责”。在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。”

这和另外一位“马爸爸”创建的阿里帝国完全不同。阿里的马老师经常一票赞同或一票否决，而时间证明，马老师总是对的。这和俩家公司的业务模式有关：腾讯做的是产品、阿里走的是模式。

很快，腾讯开始在QQ的客户端进行盈利的尝试。

首先是广告。相对于门户网站，广告虽然价格低、曝光高，但是展示面积小、目标受众年龄低，所以效果在当时并不好。

之后是会员制。由于支付方式不完善，很少有网友乐意为了每月10元往邮局跑，尝试依然失败。

第三个是企业服务。包括后来的腾讯通，时间证明都是“碌碌无为”。

第四个是注册收费。这非常危险，差一点讲腾讯推入万劫不复的深渊。

后来，移动的梦网业务，成为了腾讯“意外的拯救者”。移动梦网，让腾讯占据了移动端的流量入口。后来，QQ诞生了第一个具有强大盈利能力的产品，真实世界的倒影——QQ秀。

当人们在一个世界——无论是现实的还是虚拟的——里完成了自我身份的认定后，“迁徙”将是一个非常困难的任务。

回顾腾讯在早期的三个战略级衍变分别是：

第一，与工程师文化相交融的产品经理制。“谁提出，谁执行”，“一旦做大，独立成军”，成为腾讯内部不成文的规定。

第二，以Q币为流通主体的支付体系。

第三，以特权和等级制为特色的会员服务体系。

此时，全国出现了200多款类似的产品，对腾讯的围剿之势赫然形成。

PART 2  出击：2005-2009

国有电信企业的出击，使得腾讯的“虚拟电信运营商”的战略破灭，转而回归互联网，重新定位。

腾讯以掌握的人际关系网络为核心，向用户提供“一站式在线生活”服务。在线生活的背后是社区。

消极的说叫塞翁失马焉知非福，积极地说叫拥抱变化不破不立。关键的时刻总是集中的连锁爆发，腾讯“被迫”调整了战略，回归互联网，才有了企鹅的帝国。调整战略的同时，调整组织架构。这需要极大的见识和魄力，腾讯义无反顾称为全民公敌。

腾讯进行第二次组织架构调整，事业部制度形成。

腾讯多元化战略中的一个特征：紧盯市场动态，以最快的方式复制成功者模式，利用QQ用户优势进行后发超越。

纵观腾讯历史上的两个“关键时刻”，第一个是通过ICQ找到了专注的方向，第二个是一站式在线生活的战略调整。

2005年7月，信产部下发通知，明确规定：“除中国电信和中国网通能够在部分地区进行电脑到电话（PC to Phone）方式的网络电话商用试验外，任何单位和个人都不得从事这项业务。”

中国移动自行外包开发了一款名为“飞信”的即时通信工具，同时向腾讯提出了两个强制性要求：第一，移动QQ与飞信进行“业务合并”，否则，将把移动QQ从梦网业务中踢出；第二，整个QQ体系与飞信“互联互通”。

中国移动对昔日合作伙伴的“清逐”，再一次证明了“入口”在信息产业中的不可挑战的地位：谁拥有了“入口”，谁就拥有了话语权和资源配置权。马化腾在后来对拥有入口级产品的企业十分警惕，其教训及心得应是得自于此。

MSN进入中国市场，QQ面对有史以来最强筋的对手，战胜MSN，关乎腾讯的荣誉与命运。

当然，历史告诉我们腾讯与MSN的战斗中胜出。

MSN中国市场的失败源于自身的“大公司病”。

第一，指挥体系的紊乱，总部的不重视；

第二，微软的全球开发模式对本地化考虑不足；

第三，“分包合作模式”的运营混乱；

第四，与雅虎的互联互通没有取得预料中的“里程碑式的效果”；

第五，战略失误：Live战略、雅虎联盟自我解体。

再后来，QQ空间诞生了，承载了一代人的心情与文艺。

QQ空间是有别于Facebook的社交模式，而空间用户的爆涨，源于一款“偷菜”的游戏，它跑出了一种新的盈利模式。

再之后，腾讯开始涉足游戏这个互联网“金矿”，成为了名副其实的游戏之王。

腾讯互娱部负责人做出了两个决定。

一是，在盛大模式（将开发与运营分列开来）和网易模式（合二为一）之中，选择了网易模式；

二是，在大型游戏和小型游戏中，选择了棋牌、休闲的小游戏。

腾讯对网络游戏的尝试《QQ幻想》失利后，在互娱部内部发生了两个方向性的争论：

第一，如何继续进击大型网游领域，夺回失去的荣誉；

第二，腾讯游戏的未来是以引进为主，还是以自主开发为主。

腾讯提出了一个十分激进的战略思想：绕开以“打怪升级”为主题的大型网络游戏主战场，全力聚焦于休闲竞技游戏，并必须做到类型冠军。

棋牌游戏的用户增加也出乎腾讯自己的预料，在一开始，棋牌组的人约定，每增多1万人就聚餐一次，结果在一个月里，聚了13次餐，之后大家就再也不提这件事了。

PART 3  巨头：2010-2016

腾讯和阿里巴巴，因为业务模式不同，也因为两位马爸爸的性格差异，企业基因不同，企业文化各异。

腾讯讲究“随变而变，永无定法”，这一点和阿里巴巴相同，阿里巴巴讲究“唯一不变的就是变化”。

腾讯讲究“小步快跑，试错迭代”，这和阿里巴巴就有较大差距了，阿里巴巴讲的是三年、五年、十年规划。

作为腾讯的掌门人，小马哥Pony有他自己的产品哲学，也是整个腾讯的产品哲学。

在设计上，腾讯始终坚持几点： 不强迫用户；不为1%的需求骚扰99%的用户；

淡淡的美术，点到即止； 不能刻意地迎合低龄化。

在我上大学的时候，互联网遭遇了3Q大战。用户用360软件扫描系统时，360会认为QQ是垃圾软件；而用户在登陆QQ时，QQ会提示除非卸载360，否则无法正常登陆。

再后来，就是几乎人人都有的微信，成为移动互联网时代的“站台票”，几乎每个人的互联网ID。

其实，中国的互联网企业早在2004年就完成了即时语音通信上的重大突破，若非遭到国有的电信运营商的蛮横阻挠，2011年的微信将早出生7年，而且这个机会应该属于丁磊的网易。而如今，仍是微信的天下。

现如今，腾讯的核心能力，是资本和流量。

在未来，腾讯专注做的两件事情，是连接与内容。

过去，总在思考什么是对的。

但是现在，要更多地想一想什么是能被认同的。

《腾讯传》——创新永远是遭遇的结果

前半部分，讲述一段历史，总结一些结论，承载一代回忆。

后半部分，也可能是离我们太近、太熟悉的原因，作者的介绍看起来更像是给腾讯做的宣传似的。

失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的成功。

夜雨两壶酒，秋风一杯茶。

面对这世界，你要么姓马、要么姓马。