三位一体：产品、研发、商业

互联网行业有句老话是这么说的——产品型公司值十亿美金，平台型公司值百亿美金，生态型公司值千亿美金。 ​​​​

现在是信息高度对称，竞争非常白热化的年代，从当年的产品为王又走向资本为王，现在很多生意转为资本密集型、渠道密集型。无论渠道为王，资本为王，技术为王，人才为王，到头来还是辅佐产品围绕着打造，产品不行一切都会发生问题；在我眼里真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。

这个产品是不是刚需就离不开需求痛点、高频这几个词语；那请问什么是刚需呢？我总结就三点：要么极大地提高效率，要么极大地降低成本，要么极大地提升体验。只要是刚需，做工粗糙一点儿、价格贵一点儿，问题都不大。

谈到产品这个话题涉及的内容非常广泛：从需求定义，到实践，市场运营验证，再往后的数据建设与分析，在不断迭代中的竞品关系等，这是一个完整的流程。

我把产品划分成五个阶段：

阶段一：立项（该不该做）

阶段二：产品定义（能不能做）

阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）

阶段四：商业模式（具备盈利能力）

阶段五：建立企业机制和企业文化（制度和价值观）

“产品不是规划出来的，产品是自然生长出来的。”这可能是产品外行最难明白的一个道理，有时候产品内行也会当局者迷。

我现在也没了互联网人的心高气傲，我认识到了两个问题。1、技术可以解决一部分问题，但绝对不是万能的，企业的生存和发展，挣钱养活自己是第一要务。2、每一个人都有自己的思维的局限性，一个固有的圈子能够帮你接洽更多资源，也会限制你的思维方式。打破自己局限的有效方式之一，就是去结识一个新朋友。”

朋友归朋友，生意归生意；朋友可以一起喝酒吃饭聊天八卦，想和朋友做生意一定要找到利益共同点才能长长久久。

商业警告：

1、 不要相信一蹴而就的黑科技，遵守科技研发和商业的常识；

2、 一个新技术产生的每一个环节都有无数的坑，从发paper到实验室、量产、市场化，能做前一个阶段并不是能做后一个阶段的必要条件。

3、 认真搞清每一个技术细节，无论软件还是硬件的实际产品性能都有前提条件，不要只问团队用了你的技术比别人快多少，要把测评纳入场景和限制条件。

4、 不要迷信任何专家、平台、机构、部门的背书，他们也可能被忽悠。

5、 个人和团队成员背景DD很重要，互联网搜索是个好东西，懂点爬虫你会有意外的惊喜，对那些名下注册了十几个公司的创业者更要保持警惕。

6、 作为一家创业公司的CEO或者CTO，如果他的90%的时间都在参加各种论坛、沙龙和媒体活动，或者在该领域做了不到一年就宣称自己拥有世界第一的黑科技，我们很难相信他是一个真正的科技创业者。

如今很多新创企业之所以失败，是因为它们混淆了探索与执行；好比传统的商学院MBA课程主要聚焦在于放大商业模式与运营阶段，如今需要聚焦在于探索、快速试错、产品、用户阶段；再完美的商业计划，也经不起用户的第一次亲密接触；假设需要验证才能有效；推动创新的不是市场调查和没完没了的焦点小组而是生气的客户！商业模式还没有验证之前，不要做营销，否则会得罪很多用户；

企业的商业流程必须重新重组，才能承载这么庞大的工作量和即将生成的数据量；管理是以流程为核心，商业模式是以价值链为核心；重视不重视研发与服务就看看企业投入占出比；优秀的人才都有自我驱动了与自我管理能力；

没有标准组织，只有高效组织；没有标准方法，只有高效方法；每个人都不希望被控制、被监督，只有当员工感觉得到被尊重被欣赏时，内心的热情才会真正释放，从而给企业带来真正的利益；“员工自治”模式适合很多企业，关键是管理者要懂得放手，懂得设计游戏规则；

好比本土派重创新，海归派拥有一整套严密的思维体系和管理哲学；优秀的商业模式创新是需要技术创新来保驾护航的，如果缺乏技术创新或相关资源匹配支撑，模式创新带来的高速增长就不可能持久；产品功能不等于用户体验；现代企业管理的重大职责就是在谋求企业目标与个人目标一致，两者越一致管理效果会越好；

历史证明，当市场争夺战难以找到突破口的时候，专利往往会成为科技巨头之间市场博弈的重要工具，而专利战的背后其实就是市场地位的竞争；你的核心的东西要超越用户预期，只有超越预期才会形成口碑；但是我们最怕项目立项时没有进行全面的市场调查与评估，没有对产品的生命周期进行认真分析与研究；技术一定具有新颖、独创、实用特性后再去申请专利保护自己的企业的知识产权；一定要把知识产权、专利当成一份事业来认真经营；

所以我们产品要定位具体，才能找到引爆点，才能让消费者替你传播；一个公司毛利率越高，未必效益就越好。毛利率高的公司，效率一定低；在低毛利的情况下，能够实现高效率工作才是厉害；真正的竞争力在于集大成，能打出组合拳；

其实企业小是没有规模的，也发展不起来的；企业大又容易僵化，失去效率；市场表面上在竞争产品，但实际上在竞争核心技术。没有核心技术，很难源源不断的推出有竞争力的产品，而且就算比对手先推出打个先手，也会被众多对手超越；

谈到打组合拳就离不开平台型及生态型的企业竞争模式，平台战略对于一个自主知识产权的研发团队来说极为重要！什么是核心竞争力的企业？紧密围绕客户需求，从产业链最基础的环节做起，不回避时代的进步但也不存在技术依赖的企业；世界级的高科技并不在于它有多难，而在于企业敢不敢一点一点地去做；

那成功的人各有不同但是企业一把手、领导人的风格直接会影响企业的文化以及员工心中的学习榜样；在现实运营中很多公司，一旦遇到业绩下滑，老板首先归罪于员工，让员工去承担责任；如果老板不换，手下的高管走马灯似的几乎年年换，理由都很充分我—“业绩不好”也许这种公司的老板应该尝试换一下自己也就是得革命自己，把决策权放下试试；

假如高管或创始人没有开阔的视野，就没有先进的企业，没有研发就没有销售，销售管一时，研发管一世；企业生存靠产品，持久发展靠研发；科研是将金钱转换为知识的过程，而创新则是将知识转换为金钱的过程。很多团队转向做“反向工程”或“山寨”产品，却没有创造核心知识产权。对政府而言，应该投资在科研上，而不应当扮演风投的角色。计划的决策大多是由技术驱动的，而那些大型成功企业的决策是由市场主导的。

其实一名优秀的工程师，除了会做基础的研发工作外还得具备多项关于沟通、创新、自信、首创精神、分析能力、应变能力等技能；国外大型企业往往也只有掌握某个领域的一些领先技术，为了抢占市场，往往采用别家的产品外包研发的方式推出新产品；但要想在国际市场上有全球规模化发展必须与国际同步，管理先行，也就是讲究斗争联合策略，在斗争中求生存，在联合中求发展；

谈到外包就离不开选择合作伙伴，选择什么样的公司做合作伙伴，以及在合作中重视对合作方和合作过程的监控非常重要；因此在合作前对合作方的能力、品德、企业价值观、技术稳定性等各方面也要参照本企业的研发产品那样严格要求对方与自己研发产品一样去严格管理；

企业部分产品外包出去一可以降低成本，二可以得到更好的服务体系，三减少企业管理复杂度，四是提高企业运营效率，五是可以减少一些没必要的浪费；企业在降成本的关键，不是降工资，而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法，就是通过激励改变成本结构，降低总成本，具体说就是通过分红权改革实现降成本。

浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一，你不可能总盯着；第二，你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责，靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管，实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费，只有靠直接的激励制度才能做到。好比学历的通货膨胀一样道理：很多只需要高中文凭的工作现在依然只对有大学学位的人开放，现如今研究生学位等于过去的本科学位，那些非精英学校授予的学位也都相应的贬值；

所以在人员激励层面上：中兴早期的研发采取的就是事业部制，解决了员工动力问题，但没有解决专业化的问题；在研发人员人数的膨胀过程中，由于公司没有一套成型的管理模式和管理流程，出现了不少因新人没有经验而带来的问题；技术合作的过程，也应该像自主研发产品的过程一样，要加强管理与监控；

但在西欧国家企业运营体系当中，美国公司在细节管理上会分辨出，但他们企业都具有较宽松的开发环境，对开发人员实施完全的弹性工作制，每年按业绩对开发人员进行几次评价，评价结果与收入挂钩，资深工程师享受经理待遇；

软件开发是需要灵感的，开发工程师需要合理的休息，但是美国的开发管理流程全部自动化，从任务下达到开发的各个环节，包括文档撰写都在网络上进行控制；知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至观重要的，因为资源是有限的，研发经费必须花在刀刃上才有意义，而做什么方向对了，离成功就近一半了；

所以说很多所谓的专家对未来判断是错误的，有时它们连自己都无法判断，而且对一些行业的数据或发展都有一定的差错；唯独只有来自市场一线的直接痛点才能唤起你的灵魂与认知；要想利用数据场景化赚钱，不仅要知道需求而且还要懂得如何回应那些需求，两者同样重要；满足消费者的场景化需求，只是场景化的开始；如今的消费者都与各种公司打过交道，都期待一种私人定制般的服务，也就是未来趋势的个人消费者市场；