中国巴菲特：郭广昌复盘详解复星投资成功之道与反向整合全球资源
我是一个很小心的人。”复星集团董事长郭广昌 多次公开说。
这位“小心”的董事长“心志”并不小。他和他的团队正在打造一个放眼全球、专注中国经济增长动力的专业投资品牌，有人认为复星是“中国最有可能像巴菲特”的企业。
从1992年38000元创业至今，复星集团净资产已达391亿元，管理的总资产超过1000亿元人民币。
郭广昌用一系列语言来表达他对资本市场和行业的理解：
-你看街上匆匆行走、不振臂高呼的都是抱着孩子的妇女。我就和她们一样，我怀里抱着复星。
-不要妄图控制世界，一定要控制自己。当感到疲倦、受到诱惑的时候，控制自己往往会决定事情的走向。
-不要去做会拖垮自己的事情，尽量避免去做；守住底线，然后创造空间。
古罗马常胜的角斗士，他们制胜的武器不是有多么锐利的矛，而是有足够坚硬的盾牌。在打造“投资能力”这个矛的同时，复星则以制度和文化为基础，打造了更为坚固的“盾”.守住底线，使复星集团在过去18年能够控制风险、抵制诱惑，处于一种相对稳定健康的状态。而和复星同时期创业、一度声名显赫的很多企业已经以败局收场。
在郭广昌和他的团队看来，复星是一个庞大的投资产业链，稍有不慎就可能出现糟糕的局面。他对资本市场的理解是：“正确做人、合法做事”是第一位的，有些钱可以不赚，但不能光顾赚钱而罔顾未来。如果你就此以为复星的发展策略只是突出稳健，那可能只是看到硬币的一面。复星集团日益明晰的战略定位显示，在坚固的安全之盾之后，复星刺出的投资之矛显得更加有力。
着名财经主持人袁岳曾用“清新爽洁不紧绷”来表达对另一家大型民营企业的期许。遗憾的是，这家民营企业仍然出现灾难性的波折。在我们的调研中，“清新爽洁不紧绷”或许是对复星最恰当的解释-财务结构“清新”，各种关系“爽洁”，资金链、团队关系和利益分配“不紧绷”.
铸盾：杰克·韦尔奇的忠告
“我们董事会认为最好的方法就是规范和透明，让信息对称。”郭广昌表示。
复星集团始于1992 年创办的上海广信科技咨询公司，最初业务是从事市场调查咨询、销售医疗诊断产品及有关服务。1994 年，复星实业成立并开始独立经营医药业务。同年开始进行房地产开发。1998年，复星实业上市，上市后业务拓展到医药流通企业、医疗器械、中药、化学合成药等领域，医药板块也成为复星集团最早对接资本市场的业务。
到2004年，复星集团属下已经有复星医药、南钢股份、豫园商城，以及在香港上市的复地集团四家上市公司，并间接参股多家公司，一个投资控股集团的格局初具形状。
同时代在资本市场上纵横捭阖的“德隆系”、“农凯系”、“科龙系”先后出现问题，国企改制也受到众多专家学者质疑，对复星的质疑同样难免。
郭广昌虽然感到委屈，但却不得不去面对和解释。在和杰克·韦尔奇的公开对话中，郭广昌甚至向韦尔奇公开请教具体做法。“您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。”
韦尔奇的建议是：“如果说你对企业有信心的话，那么我想您最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的账摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。
透明的投资纪律
复星集团决定对外界敞开大门。他们邀请国务院发展研究中心企业研究所做了一份《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》，请国际着名的安永会计师事务所对复星进行了财务审计，最终形成了《复星集团财务分析报告》。复星把这两份报告送给了关联银行、投资人和监管机构，希望能够加深各界对复星的信任度。
安永的报告显示，截至2004年6 月30日，复星集团总资产达到331.3亿元，负债总额228.17亿元，集团资产负债率为68.88％.复星公开承诺当年将资产负债率降低到60％.
另外，复星还请中国人民银行认可的两家信用评估机构对复星集团作信用等级评定，并邀请对国企改制提出诸多质疑的专家学者来调研。复星甚至对贷款银行说：“你们可以来看账目，也可以派人驻在企业实施监管，我们有这个信心。”
在这些审计的基础上，复星不断强调和改进自己的“投资纪律”.复星最可贵的是，一旦确定原则，不管外部环境如何变化，机会如何诱人，始终坚持原则。
复星充分意识到投资的风险，并且通过5条纪律来降低风险：
-设立严格的流程与苛刻的评估标准（规范、尽职调查）；
-重视目标企业创始人与团队的管理能力；
-重视复星的产业经营能力，强调产业投资的管理优化；
-完善的退出机制；
-赛马文化，通过内部不同项目的竞争，从考察到最后投资，成功的比例只有1％.
复星的投资矩阵
我们用波士顿矩阵来分析复星的投资结构可以发现，在复星的投资版图上，海南矿业和复地集团是目前的明星企业，基于房地产和矿业仍然在繁荣周期，这两个产业是复星重要的利润增长来源。豫园商城和复星医药是最重要的现金奶牛，尤其在复星国际整体上市之前，这两家公司在投资扩张中扮演了重要角色。
问号类公司更偏重于战略投资，复星集团在金融服务业已有较好的布局，但这些项目尚未到收割期，更需要培养。比如，永安保险虽然刚刚扭亏，但永安保险是复星在保险领域重要的布局之一。
复星投资能力的另一面，或者说更重要的一面是“杀瘦狗”，这也是复星集团一贯稳健作风的核心，对于那些不能控股，发展前景一般，甚至经营状况良好、但团队缺乏企业家进取精神的，复星都会果断出手卖掉。
总体而言，从投资结构看，复星集团投资结构清新，布局相对合理，但问号类公司（战略投资）尚未取得重大进展，这也是复星集团正在解决的问题。
爽洁：底线之上生存
和20世纪80年代草莽时代创业的企业不同，以郭广昌的复星集团为代表的“92派”，在处理政府关系、法律关系和企业与社会关系上更加规范，因此屏蔽了诸多政治和法律风险。
多赢：帕累托最优
复星集团参加了大量国有企业改制项目，在处理政商关系上，形成了一套有效的风险管控体系，其核心就是满足政府促进社会发展的需求，满足为社会创造就业的企业价值。
“复星在过去在并购国有企业方面有一些成功案例，我们的理念是要做到国资、复星和职工都获得好处，而且首先要考虑大局，考虑社会效益。”复星集团矿业事业部总经理陈国平说。陈国平全程参与收购了海南省国资委持有的海南矿业。
2004年，复星开始与海南省国资委谈判收购海南矿业的收购事宜。有着50多年历史、曾被称为“亚洲第一富铁矿”的海矿一度连续亏损8年，露天开采进入后期，冗员众多，管理滞后。在这期间，财大气粗的国有钢铁企业来了又走了，复星集团不动声色地跟进了3年。最终，海矿花落复星集团。
2007年8月，复星开始对海矿进行改制重组。陈国平任董事长，同时派驻了一名财务总监。“在保证当地国资持股人利益的同时，大刀阔斧实行改革。”陈国平说，“先是压缩成本，然后把分散在各部门和分厂的营销权收归到一个平台，接下来是采购集权。分别打造了成本中心、销售中心和采购中心三个大平台，每年压缩成本10％~20％.”
改革过程涉及国家干部的安置、冗余职工的买断工龄、主辅分流等敏感环节。“这些制度安排是复星的强项，我们能找到帕累托最优，让各方面的利益都能有所增加。”陈国平说。
对海南矿业进行主辅分流的时候，复星把原来海矿下属的学校、公安、医院员工5年的开销，包括每年按10％的增长都考虑在内，一次性划拨给当地政府。至今每年也拿出几千万元用于社区的道路、绿化和公共事业。
2007年底海矿实现盈利，其后连续2年效益良好。2010年，中国冶金协会对国内72座铁矿的八项综合经济效益指标进行评估，海矿都名列前三甲。
三年里，海矿员工工资平均涨了29％;海矿3年一共给国家缴税18亿元，复星投入的现金流也早已打平，进入盈利阶段。
这样的案例带有鲜明的时代烙印。中国这几十年的市场化进程中，民营企业能否进行妥善的制度安排，发挥着非常重要的作用。一些企业因为对国企重组的员工安置不当，引发群体性事件，甚至导致重组失败的案例举不胜举。复星的强大在于，它总是试图实现多方共赢的制度安排，寻找帕累托最优。
投资防火墙
如果说投资类别反映了复星投资战略的灵活性，那么层层把关的投资流程则设立了道道防火墙，成为复星免于失败的安全盾。
复星的投资流程一般分为五个阶段：
第一阶段，考察了解。复星的投资人员对某家企业考察充分了解情况，写立项报告，然后提请投资决策委员会召开第一次会议，也即立项会。投资总监汇报项目，委员会成员决策这个项目是否值得立项。决定立项了之后，决策委员会才准许配给投资总监包括财务、人力、法律等支持团队去作尽职调查。
第二阶段，尽职调查和审计评估。尽职调查涵盖财务、法律、人力资源和环保等四个基本方面，可能还会针对该公司的营销、市场、研发等方面进行专项调查。尽职调查结束以后，进入审计评估。审计评估由第三方中介机构进行并出具审计报告。这之后，投资决策委员会召开第二次会议，称为尽职调查汇报会。
投资总监和审计部门“吵架”是家常便饭。项目再好，不能通过审计，复星仍然选择放弃。“有些项目我们放弃了，别人投了也没见出现什么问题，但这是复星的风格。”一位投资总监说。
第三阶段，协议起草和签约。第二次会议上委员们提出的问题基本都解决之后，决策委员会再召开第三次会议，叫投资决策会。决策委员们将投票决定是否对该企业进行投资。最终形成的投资决议，决策委员会的成员都要签字。
第四阶段，建立法人治理结构。建立股东大会、董事会、监事会等治理结构，通过股东会、董事会和监事会议事规则，搭建经营班子。
第五阶段，百日对口服务计划。往新企业中派驻专职董事（一般是董事长和财务总监），企业按照新的管理体制运行。第四和第五阶段主要是针对产业和战略投资而言。
这是一个严格筛选层层把关的过程。“我们并没有非常快地把钱花掉的冲动，不像一般性的基金公司，这一期做完了好去募下一期。所以，我们在各方面的流程设置，从投资标准来说，都比一般性的投资公司要苛刻许多。”复星战略高级总监陶峰说。
目前，复星集团依托产业板块的优势，同时开拓集团层面投资业务平台，先后建立起了十几个投资事业部或专业公司。从集团到各个产业板块，都有投资公司和投资平台，人数从5~15人不等。仅在集团层面，投资岗位就达到100多个，内部形成了“赛马机制”，都在“争夺老板的眼球”、“争夺投资额度”.当然，我们在调研中也发现，这种对风控的重视也为集团规模的快速扩张带来限制。在复星的投资能力不断扩张的同时，如何在风控和放权之间找到最优点，正在成为集团内部关注的话题。
在前期的制度安排和重组之后，企业进入良性运行轨道。此后，复星对投资企业的管理主要从三条线进行-财务、法务以及企业每年的预算和规划。“对被投资企业的日常经营生产我们很少直接去管。”复星集团总裁汪群斌表示。在制度设计上，财务和法务仍然是管理的核心，复星集团内部一直强调任何项目不能因为合规性导致社会对集团的评价下降。
不紧绷：健康成长
因为财务和经营透明清新，合规性严谨，所以复星集团“不紧绷”.
资金链崩溃、内部分裂、人才不足不均，这三大问题是中国民营的致命顽疾。在这三个问题上，复星集团作出了一些有益的探索，可以简单将其总结为钱（资金链）、人（内部关系和权力结构）和利（利益分配）三种关系的不紧绷。
资金链
复星集团资金管理部总经理张厚林说，复星集团资金管理有两大目标，一是要抓有利润的现金流，二是强化抗风险能力。复星这十多年来已经摸索出自己的一套独特的融资结构。“始终保证这套融资结构的动态平衡，我们的资金链就不会出什么大问题。”张厚林说。
从2004年开始，复星着力于降低公司的资产负债率。2010年中报显示，复星国际的资产负债率只有49.7％，2009年年底为44.2％，这在大陆民营企业中属于比较低的水平。
2006年，国际金融公司（IFC）宣布向复星医药提供3.2亿元人民币贷款，该笔贷款来源于IFC在我国发行的总额为8.7亿元人民币的第二期熊猫债券。熊猫贷款期限长达7年，年利率约5％.远远低于商业贷款。熊猫贷款需要经过严格的审查，包括企业信用、环境保护、员工福利等一系列指标，标准几近严苛。
尽管复星在透明严谨的合规性上付出了巨大成本，但这也让复星能够安心获得低成本的资金。
据张厚林介绍，复星的资金来源主要有三个：一是被投资企业每年上交的分红；二是股权融资；三是债权融资。在债权里面，一部分来自于公开市场，如发行公司债、短期融资券等。“公开市场会有很多监管和制约，对企业自身管理提出更高的要求，能够帮助我们的管理上一个台阶。同时，对公司品牌和企业效益也会起到乘法作用。”张厚林说，“今后国内债券市场发达了，公开市场发债的比例将会进一步扩大。”
另一些债务则来自银行贷款。复星集团在大型国有银行、地方商业银行之间保持贷款比例。在银行界的信誉和口碑，为复星集团的融资甚至提供了获得利率下调的可能。
除了债务方式的选择之外，复星还很注意债务的期限结构配比。“长期债务和短期债务在结构上要作匹配，不能因为利率低就全借短期债务的，也不能为了追求期限长不顾资金成本。复星长短期债务的大致比例是1:1.然后，我们在长期里面再做结构的匹配，两年、三年、五年、七年的债务都有，甚至还有十年的，这样整个结构就比较稳定了。”张厚林说。
根据证监会对上市公司资金监管的规定，资金不可在上市公司之间流转调配，复星集团各板块之间也没有资金往来。因此保持资金使用的高效由每个上市企业自己规定。银监会的人士透露，复星成立财务公司的申请已经获批，这不仅为复星未来提高集团资金流转效率提供平台，从侧面说明了复星多年来规范经营的声誉已经赢得监管部门的认可。
内部关系和权力结构
2004年，在与杰克·韦尔奇的对话中，郭广昌认为管理的核心是财务，这是基于中国市场波动一种安全的思路。而韦尔奇则强调人，强调投资给有企业家精神的人。这引起了复星的反思，过去5年来，复星集团把人力资源建设放在非常重要的地位。
这两年，复星集团在人才招聘方面投入了很大资源。复星集团人力资源部总经理康岚表示，复星集团的人才战略重点之一，就是希望每一个进来的人都是可以“单飞”的，可以独当一面。“譬如审计部来了一个审计总监，我们对这个人的要求是，当某个事业部门或者某个下属产业需要财务总监时，可以直接把他派出去。所以，对人力资源的招聘确实会有一定的压力。”
“单飞”的人才观正在影响着这家公司的成长轨迹。经过18年的蜕变，出身草根的复星越来越精英化，一批拥有海外名校教育背景或大型外企高层管理工作经验的职业经理人正在涌入。
商业事业部总经理2009年底到任，他之前曾在欧洲着名大超市麦德龙、欧倍德担任高管，地中海俱乐部项目正是他带给复星的第一份“见面礼”;国际发展部总经理在华尔街投资界有很长的工作经历，他的重要任务之一就是把复星投资品牌带入华尔街；投资发展部总经理曾在AT&T和Ebay担任高管，其职责是拓展复星的LP队伍，实现复星资产管理业务的突破；人力资源部总经理之前是全球着名猎头公司光辉国际的合伙人，品牌战略部总经理则来自联想集团，等等。不仅如此，复星近年来也大量吸引具有海外名校背景、丰富工作经验的的专业投资、管理人才，形成了一定的人才培养梯队。
复星集团建立了完整的利益共享机制，投资团队和投资收益长期挂钩，并且有条件地允许投资总监们可以参股自己选择的投资项目，这使得投资团队的利益和公司利益长期一致。复星集团的一些投资总监在加入复星之前，可能就是私募基金的投资人，但复星的品牌、投资服务体系和利益分享机制使他们更倾向于在复星集团下合利共生。他们在集团的月薪可能只有万把块钱，绝大部分收益来自于投资收益。
利益分配
复星的核心创业团队保持了18年稳定，这在中国企业发展史上是不多见的。
创业团队的稳定源于企业权力结构设计以及领导人性格。郭广昌在复星拥有控股的股权，这个结构使创业团队分裂风险变得很低。尽管其他三位创始人持股比例低，基于集团发展的前景良好，创始人团队仍然具有很强的粘合力。
郭广昌在“整合”人才方面很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好”，而复星核心的创业团队“都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”
当我们问他，如果几位创始人对投资一个重大项目存在意见分歧怎么办？“那就不投。”郭很认真地说，“实在达不成共识就不做”.
盾上铸矛：复星进行时
尽管业绩良好，复星国际的股票在香港市场却表现欠佳。原因是香港的分析师无法理解一个企业可以从钢铁、矿业、医药到商业零售无所不及。他们更看重专业性，这样行业分析师们才可以依据行业标准来对股票进行估值。另一方面，复星国际的股票属于稳健型的，像蓝筹股一样被机构作为配仓股票。
那么，复星的核心竞争力是什么？医药研发？钢铁？金融？都不是。复星将其核心能归结为投资能力，并分解为持续发现投资机会、持续优化管理和持续对接优质资本三个价值链，其核心是投资于有企业家精神的企业团队。
长期跟踪复星集团战略的研究人员表示，如果未来的复星集团是一棵树，那么保险业就是这棵树的树根，各大板块的投资项目就是一根根树枝，树根为各个产业提供的养料是-低成本和稳定的现金流。某种意义上，复星将更像一个“巴菲特式”的资产管理公司。
也就是说，复星集团过去18年所形成的强大投资能力，将被移植到保险资金的沃土之上，这也是郭广昌向巴菲特对标的最根本理由，整个集团的现金“牛奶”将更为充足。
然而，复星在保险领域的拓展却不是很顺利。复星集团投资了中国西部唯一一家财险公司永安保险，但其规模和盈利能力和复星的目标难以匹配。2010年，海外媒体报道了复星集团参与收购友邦保险（AIA）的亚洲业务，因友邦保险出价太高，最终和其他竞争者选择了集体退出。但复星在保险领域的拓展并未止步，并公开宣称将继续投资保险业。
2010年，复星集团的年会上，郭广昌强调集团思考的主题是“深化中国优势，拓展全球能力”.梁信军把这个发展思路称为“中国专家，全球平台”.不难看出，复星在多年中国成功发展的基础上，对未来的发展已经有了一个更具时代气息的定位和思路。
反向整合全球资源为我所用
“我看微信里有个段子，是说一大批中国人在国内把iPhone6生产好后运到美国，然后被很多中国人在美国排队把iPhone6买了，再有很多中国人从美国把iPhone6带回来，通过黄牛再卖给一大批中国人。”谈及反向整合资源的重要性，郭广昌以苹果产业链为例娓娓道来：在这个有大批中国人参与的循环里，苹果公司控制着整个产业链，从中获取高额利润。中国虽然参与了其全球产业链，但是参与的是附加值较低的环节。诚然，过去通过这种类型的参与，中国经济实现高速发展，但中国不应当止步于此，而是应当站在更高的层面，反思中国融入全球经济的方式。
在郭广昌看来，之前30余年中国经济最大的动力来源之一是融入全球经济，但这种融入在某种意义上是被动融入。全球跨国企业把中国资源作为全球资源配置的一个组成部分，把中国作为生产基地、原料基地和销售市场。“如果还是停留在这样的水平上，我们不可能成为全球强有力的经济体。反向整合全球资源为我们利用，而不是被动地作为被整合者，才是我们的未来。”
他进一步表示，包括复星在内的诸多中国企业就反向整合全球资源都在进行不同的实践。
比如，华为通过技术提升，将产品销售到全球，在全球布局技术和研发资源;再比如，联想和TCL是在其他国家产业转移的过程中收购一些适合中国发展的产业，从而实现全球化布局。阿里巴巴在美国上市引发全球资本市场震动，对于马云而言，除了阿里巴巴和淘宝在中国的发展，更重要的事情恰恰就是阿里巴巴和淘宝的全球化。
“如果下一步他能够把渠道网络、物流等方面全球化之后，意味着什么呢?我想，这将意味着中国中小制造企业能够更快地为全球服务，能够直达全球各个家庭。举个例子，现在俄罗斯的老大妈们，尽管在淘宝上买东西要等一两个月，但是淘宝在俄罗斯每年的销售额也已经有几十亿元人民币了，而且上升势头很快。更进一步来说，过去在我们这里卖1块人民币、俄罗斯老大妈到商场买至少要1块多美金的东西，现在通过淘宝、阿里巴巴，她们也可以只用1块多人民币就能买到。这样一来，跨境电商其实极大地创造了价值，提升了效率。从更深意义上讲，我们的中小企业能通过这个电商平台一步实现国际化，能够让我们富余的制造业迅速跟全球消费者链接在一起。”
寻找大格局下的“痛点”解决之道
具体到复星整合全球资源的模式，郭广昌表示，复星的发展战略十分明确，即坚持双轮驱动，一轮是“以保险为核心的综合金融能力”，另一轮则是“植根中国、有产业深度的、得益于中国发展动力的全球投资能力”。为实现更多“中国动力嫁接全球资源”的投资案例，从投资角度而言，最重要的是考虑两个命题：一是大的格局，二是在大逻辑下如何解决存在的“痛点”。
“前段时间跟雷军(小米科技董事长)讨论的时候，他讲如果猪站在风口，也会飞起来;我跟他开玩笑说，不是每个猪都能挤到那个风口，是雷军挤上去了，别人没挤上去，你要到那个风口是不容易的。但是，他讲得对，所谓风口就是大的格局。也就是说，光有风口或光有大的格局，而没有在这个产业里解决行业或者你自己面临的痛点的能力，是不行的。”郭广昌认为，只有将大格局观与“痛点”解决之道结合起来，才能获得成功。这个“痛点”既可以是企业自身战略战术上的短板，也可以是自己的产品或服务能够帮客户解决的难题。
复星在全球化进程中也一直按照这一逻辑思考问题。郭广昌表示，作为一家投资型集团，最需要解决的痛点是资金成本。从世界范围看，美国、欧洲、日本等经济体都是低利率，而中国是高利率。一般民营企业的资金成本高达7%至9%，比海外竞争对手高出不少。因此，降低投资成本非常重要。
“为什么我们崇尚巴菲特模式?因为巴菲特的投资在很大程度上运用了保险浮存金，因为保险业务本身也是赚钱的，所以保险资金对他来说相当于是负利率。”郭广昌表示，复星之所以要用保险资金来配套投资，最大的原因就是想解决资金成本的“痛点”。以复星收购的葡萄牙保险公司为例，其通过保险产品所获得资金的成本在1.5%左右，而国内是5%至7%。
另一个需要解决的“痛点”是：“去全球投资，你凭什么?”当诸多竞争对手都想要投资同一个项目，如何与他们竞争?自身的优势在哪里?怎么解决竞争性的品牌定位问题?想来想去，最有优势的就是能帮助被投企业在中国的发展。在复星的全球化实践之初，就明确了这样的定位，成为一家能帮助投资对象在中国发展的投资者。经过了几年的实际运作，这一品牌形象逐步清晰，一些项目也自然地想到复星。
对于未来的投资方向，郭广昌表示，中国的发展趋势中很明显的一点是中产阶层正在崛起，在13亿人中未来一半左右可能成为中产阶层，这将带动消费极大提升。复星说“植根于中国动力”，根本上说就是要投资于受益于中产阶层消费崛起的一些行业。这其中“哪些是在风口的行业”，旅游、养老、医疗、文化娱乐包括游戏等等，都是值得投资的行业。在这个大格局下，再找到这些行业“痛点”的解决之道，进而迅速占领这些行业的核心点。
施琰博老师：智盛股权研究院院长、全球知名演说家、投资人、国内著名股权投融资专家、首席股权架构师、股权激励专家、股权激励控制权安全标准制定者、新商业系统架构师、上市辅导专家，畅销书《重新定义股权》与《股权激励白皮书》等15本书作者”，已成功帮助上万家企业转型升级、帮助企业迅速成长，成为行业寡头，国内多所大学EMBA总裁班导师
