解读OKR

背景

随着国内优秀互联网公司对硅谷公司的模仿和学习，OKR（目标与关键成果法）最近几年变得越来越炙手可热，想要真正用好OKR，发挥它在设计之初的效果并不是那么容易，很多时候企业的管理理念和基层管理者的管理水平还是有一定的成长差距。这篇文章我希望基于最近两年的实践，给出自己的理解。

说OKR之前，我们必须先明确OKR是一种目标管理的方法和工具，所以我们先介绍一下目标管理在整个组织管理中的地位。

企业管理体系

目标管理是基于员工个人，并且支撑绩效管理的一个重要环节，它指导了企业里每个人每个组织每天的工作，可以说它对于一个企业的运转至关重要。

说到目标管理，就要从管理祖师德鲁克说起，MBO（management by objective）就是德鲁克最先提出来的概念。

德鲁克

从MBO开始，目标管理经历了几个时代的发展，包括著名的”SMART“原则，著名的KPI，然后才是最近的OKR。

OKR最初由intel首创，Google在成立不到一年的时候采纳了投资者John Doerr的建议，引入了这一制度，并且沿用至今。并由google的成功而在全世界得到广泛的关注。据我的观察，目前市面上绝大部分项目管理和绩效管理的系统都在宣传自己支持OKR，这已经是这类系统必备的功能了。

目标管理的发展

什么是OKR

我没有找到一个我非常认同的又好理解的OKR定义，不过没有关系，你可以简单的理解OKR由两个部分组成，一个是目标，一个是关键成果。目标关注的的是我想达成什么（what），关键成果关注我怎么达成目标（how），关键成果必须是能够支撑目标的。

OKR组成

理论不好理解的话我们就先来一个列子吧：

我的目标

OKR的8个要点

个人总结了OKR的8个要点，这个也是OKR的特点，是需要在落实OKR这套实践的时候注意的。

1.层级性

OKR不光是设定在员工个人上的，OKR是有层级的，各个部门（或者说管理者）也是有自己的OKR的。这样才能做到从上向下传达目标，依次分解。

这里要强调的是团队的OKR并不是个人OKR的集合，而是体现团队最重要的目标。

层次性

2.协商一致

OKR不像KPI，OKR的目标不应该全都是由上级领导分配指定了，而是管理者和员工充分讨论协商的结果。

理想情况是60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

协商一致

3.聚焦

OKR应该是聚焦了，那种多而杂，生怕遗漏了哪些目标和细节的目标设定方式不适合OKR。实际操作中我们要求不能超过5个O，每个O不能超过4个KR；要求一页纸能写下来。

4.SMART

key result必须是SMART的，更简单的说必须是很容易度量的。我们实际操作中不希望OKR的度量还需要引入复杂的计算公式，斤斤计较OKR的指标结果不是我们想引导的方向。

Objective不一定是很容易度量的，O更多的是体验的是影响，下图这个列子是一个比较特殊的情况。

SMART

5.有野心的

OKR的目标必须是有野心的，如果很容易就能完成的目标就不要写到OKR里了，OKR的目标最好是能让你有一点不舒服的，你需要足够的努力才有可能达到那就是一个好的目标。

1分为满分，0.6-0.7就是你的目标：0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式；如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

6.公开透明的

在google，员工可以看到每一人的OKR，包括CEO的。这有几个好处：

• 一个是你能通过了解其他人的OKR以找到你们共同兴趣点，以更方便找到合作的切入点；
• 同理，公开自己的OKR有助于得到更多人给你的支持；
• 还有，公开的OKR就是一个公开的承诺，它能让你提升完成目标的动力；

7.定期回顾的

这个是一个非常重要的点，OKR不能定好就不变，它必须是经常性的回顾的。管理者和员工一期回顾OKR本身也是一件非常有意义的事情。

环境是变化非常快的，只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。一般情况下目标一般不能随意变化，KR可以增加，如果某个KR不再重要了，不要删除，需要备注解释。

定期回顾

8.评分绩效无关的

OKR的评分结果和绩效无关。这一点相对来说在国内的公司是比较难做到的，这需要管理者有较强的管理能力。但考虑到OKR前面这些特性（协商、野心、调整、透明等），我们必须把它和绩效划分开来。

我们可以参考一下google是怎么对待OKR和绩效管理的，也许你就有启发：

OKR与绩效无关