《高效的秘密》-第2章 团队合作
第一部分：研究小组与案例竞赛团队
一、耶鲁大学学习阶段：
朱莉亚.罗佐夫斯基，毕业于塔夫茨大学，数学和经济学双学位。对自己的未来充满迷茫，2010年进入耶鲁大学商学院继续深造，并先后加入了研究小组和案例竞赛团队。
研究小组：
1、设置目的：
（1）求学过程重要环节；
（2）大多数MBA课程的传统形式，培养学生团队合作能力的一种手段。
2、具体安排：（朱莉亚.罗佐夫斯基所在团队）
（1）初始成员数量以及成员背景：5个人/研究小组。所在团队，两个管理顾问、一个有创业公司背景。
（聪明、强烈求知欲、性格外向等高度相似）
（2）学习课表：同一研究小组内部成员课表相同，需合作完成每一项小组作业。
（3）碰头交流时间：午饭后和晚饭后。
（4）主要功能：讨论作业、分析数据、为考试做准备、分享课堂笔记。
3、团队发展：（朱莉亚.罗佐夫斯基所在团队）
（1）团队缺乏凝聚力，团队氛围既消极又激进。
（2）每个人都积极争夺领导者地位，批判别人的观点，力证自己的能力——让内部成员处于戒备状态。
（3）第二个学期，研究小组被迫解散。
案例竞赛团队
1、设置目的：
深度参与社会实践。即针对企业实际业务问题，提供有创意的解决方案，优胜者即可获得现金奖励甚至被提供工作机会。
2、 具体安排：（朱莉亚.罗佐夫斯基所在团队）
（1）初始人员数量以及成员背景：5人/案例竞赛团队，成员各不相同：一名退伍军官、一名智库研究员、一名非营利性卫生教育机构的主管、一名难民计划的负责人、一名管理咨询。
（2）碰头交流时间：下发新的研究案例后，每天晚上见面。
（3）学习流程：先集中时间“头脑风暴”，然后分配研究任务和写作任务。
3、团队发展：
（1）团队氛围友好、轻松、惬意。
（2）团队成员肯定别人的观点，避免批评，鼓励他人体验领导者角色，允许胆怯。
（3）不断吸引新成员加入，队伍越来越壮大。
两个团队表现举例：关于改革“耶鲁大学”小吃店的案例竞赛。
朱莉亚.罗佐夫斯基建议：小吃店内部设置小憩仓；
A建议：小吃店改造成游戏厅；
B建议：小吃店改造成交换服装的场所；
C建议：……
D建议：……
二、耶鲁大学毕业后期：
朱莉亚.罗佐夫斯基，加入谷歌-人事分析团队（People Analytics）团队。该团队主要负责：从各个方面研究员工的行为，这意味着她的工作就是通过数据分析与研究人们行为方式上的差异。
近年来谷歌人事分析师开展的最大规模的项目：
1、“氧气计划” （Project Oxygen）
主要研究为什么有的管理者比其他人更高效。氧气计划发现优秀的管理者具备以下特征：
（1）能够给予员工很好的指导；
（2）能够授权给员工，不会事事亲力；
（3）关注并关心员工取得的成就和幸福感；
（4）以业绩为导向；
（5）听取和分享信息；
（6）能够为员工的职业 发展提供帮助；
（7）拥有洞察力和清晰的策略；
（8）具备关键技能。
2、 “亚里士多德项目”（Project Aristotle）。
阿贝尔·杜贝和他的同事在调查中发现，许多员工反复提到团队的重要性。“员工会这样说：‘经理是个了不起的人，但我们的团队从不合拍’，或者‘经理虽然没有那么出色， 但我们的团队很强大’。”
阿贝尔·杜贝说，“这一发现让人眼前一亮，因为氧气计划重点研究领导力，并不涉及团队如何运转，或是由哪些不同类型或背景的人组成的团队更高效。”
启发：如何构建最佳团队？
数据证明：
1、团队构成（由不同性格、能力或背景的人组成的团队）和团队效率不具有相关性。
2、团队规范和团队效率具有相关性。
“任何团队经过一段时间，都会形成一种集体认可的行为规范。”一个心理学团队在《体育社会学杂志》上写道。所谓规范，指一个团队遵循的传统、行为标准和不成文的规定。
什么样的团队规范最重要？
谷歌通过研究发现了十几项貌似重要的团队规范，然而有时候一个高效团队的规范和另一个高效团队大相径庭。要想提高团队的工作效率，应该让每个人都畅所欲言，还是由强势的领导者来终结漫谈式的讨论？应该公开表达不同的意见， 还是低调处理分歧？到底哪些规范最重要？
第二部分：心理安全
1991年，博士一年纪艾米.埃德蒙德森（女）协助教授开展医疗过错的研究。
研究发现1：团队的过错率，并非取决于团队业务能力，而取决于其团队规范（团队规范：是否因为过错而受到惩罚？对成员是否敢于承认过错产生影响）。
研究发现2:随着研究的深入，埃德蒙德森发现了高效团队遵循的一系列规范。例如，在最优秀的团队里，领导者鼓励团队成员发言；团队成员可以把自己脆弱的一面暴露在别人面前；人们可以自由地提出建议，不用担心受到惩罚；避免做出苛刻的评判。
埃德蒙德森于1999年在文章中写道。“这是一种以人与人之间 的相互信任、相互尊重为特征的团队氛围，在这里，人们因为表现出真实的自己而感到坦然。”
心理安全（psychological safety）：
（1）为团队成员带来归属感，并鼓励他们抓住机会。
（2）团队成员共有的信念，即在这个团队里可以大胆地冒险。这意味着“团队成员不会因为提出自己的观点而感到尴尬，受到排斥或惩罚”。
（3）团队中相互尊重，同时保留自我。
疑问：如何让人们在团队中既能获得心理安全，又敢于提出不同的看法呢？
第三部分：成功的《周六夜现场》团队
一、《周六夜现场》组建过程以及发展
《周六夜现场》掌门人洛恩.迈克尔斯的目标：见到北美每一个有趣的人。
《周六夜现场》最初的演员和编剧大都来自加拿大或美国的芝加哥和洛杉矶。1975年， 他们来到纽约。
1、丹尼.艾克罗伊德，掌门人教授的即兴表演班的学生。
2、通过丹尼.艾克罗伊德，链接到 芝加哥演员-约翰.贝鲁西；
3、 通过约翰.贝鲁西，连接到《国家讽刺秀》演员 格尔达.赖德娜
……
大多数成员刚到纽约时，在当地没有任何人脉，许多人甚至把他们看作反资本主义或反战争的激进分子——至少他们喜欢吸食那些激进分子常用的消遣性毒品。而现在，他们西装革履地出入洛克菲勒中心——《周六夜现场》演播厅所在地。“我们就像20岁出头的年轻人，没有钱，对于如何制作节目也一无所知，便把所有时间用来研究如何把团队里的人逗笑。”
后来，《周六夜现场》非同凡响：史上最长寿的电视节目，播出40多季，每季20集左右，才华横溢的喜剧演员愿意放低姿态，在一周时间内紧锣密鼓地共同为节目直播做准备。
那么，《周六夜现场》的主创团队经历了如此多的冲突、内讧，为何还能够成为一个有影响力的高效团队？
这并不是因为他们花了大量的时间待在一起，也不是因为这个团队把集体需求放在个体需求之上。 真正的原因在于，所有成员在一起工作时有足够的心理安全感，这为他们创作新的喜剧作品提供了土壤。这个团队的氛围让各位编剧和演员敢于冒险，坦诚相待，虽然他们也会互相否定、贬低与竞争。
“你一定听说过‘团队里不存在自我’这句话吧？”迈克尔斯对我说，“我的目标恰恰相反，我就是想在团队中看到各种各样的‘自我’。我希望大家在这个团队中互相尊重，同时保留他们的自我。” 心理安全便是这样产生的。
二、你愿意加入哪个团队？
试想以下这两个团队都邀请你加入。你愿意加入哪个团队呢？
（1）A团队
由8位男性成员和2位女性成员组成，他们都是聪明绝顶的成功人士。你会看到一段他们一起工作的视频，团队成员轮流发言，出口成章，态度友好又谦恭。出现问题时，一 位成员——很明显是相关领域的专家——详细地解释，其他人则认真倾听，没有人打断他的 发言。有人偏离主题时，其他人会善意地提醒他回归主题。这个团队的工作效率很高，会议总能按时结束。
（2）B团队
与之恰恰相反。成员男女比例均衡，有些人是成功的企业高管，有些是在业务方 面尚未取得明显成绩的中层领导。你会在视频中看到，开会时该团队成员你一言我一语地在进行激烈的讨论。有的侃侃而谈，有的言简意赅。他们会频繁打断别人的发言，以至很难弄清楚他们到底在讨论什么。如果有人突然改变话题或者直接忽略正在讨论的话题，其他人也会跟着一起跑题。会议结束时，你发现他们每个人都无所事事地坐在那里闲聊。
辅助实验：同理心测试。
具体实验：“看眼睛读懂内心”测试。每个人都需要看36张人眼照片，并从给定的4个词中选择一个最能形容照片中人物情绪的词。
实验结果：A团队成员的平均正确率是49%，B团队是58%。 看到这里，你是不是改变主意了？
2010年《科学》杂志上写道，“20世纪，心理学家在智商定义和系统测量个体智商等方面取得了巨大进展。作者借鉴了他们的研究成果，使用测量个体智商的统计方法系统地测量团队智商。”
——了解团队中是否存在一种区别于团队成员个体智商的群体智商。为此，招募了699名志愿者，组成152个团队，然后分配给每个团队一系列任务，需要团队成员展开不同形式的合作。
最终得出结论，决定一个团队优秀与否的因素并不是成员本身的能力，而是他们对待彼此的方式。换句话说，在最成功的团队里，规范让每个成员都能和他人融洽相处。
“我们找到了充足的证据证明团队智商，会影响一个团队在各种任务中的表现。”研究人员在《科学》杂志上写道，“这种群体智商是整个团队的特质，而不是团队中个体的特质。”让团队而不是团队成员更加聪明，是整个团队所遵循的规范。良好的规范能够帮助由中等智商成员组成的团队的群体智商增加，而不良规范则可能把由聪明人组成的团队拉下水。 但是，研究人员观看了一些优秀团队的视频，注意到优秀团队的规范不尽相同。“令人惊奇的是，他们合作的方式竟然如此不同。”安妮塔·伍利说，“有的团队由很多聪明人组成，他们平均分配工作；有的团队虽然由资质平庸的人组成，但他们充分利用每一个人的优势；有的团队拥有一位强有力的领导者；有的团队很民主，每个人都有机会扮演领导者的角色。” 然而，有两种行为是所有优秀团队的共性。
有两种行为是所有优秀团队的共性。
第一，每个成员的发言机会均等，研究人员将这种现象称为“平等地分配发言时间”。
例如，在某些团队执行任务期间，每个人都有发表意见的机会；在其他团队，随着不同任务的进行，讨论越来越少，但如果以“天”为单位来计算，每个人的发言时间几乎相同。 “只要每个人都有发言的机会，这个团队就能合作得很好。”伍利说，“但是，如果只有一个人或者某几个人有机会发言，这个团队的群体智商就会下降。发言时间的均等并不要求精确到分钟，但是总体来说，不能失衡。”
第二，优秀团队的成员“社交敏感性普遍较高”，擅长通过其他团队成员说话的语气、自我评价以及面部表情来了解他们的感受。
测量社交敏感性最简单的方法之一，就是向一个人展示不同的人眼照片，让他描述照片里的人在想什么或者感受如何，和前面的同理心测试一样。这个测试用于“检验实验参与者能够在多大程度上感受别人的想法，并‘进入’他们的心理状态”。
“看眼睛读懂内心”测试的发明者、剑桥大学的西蒙·巴伦–科恩在文章中写道。男性猜对照片中人物情绪的概率平均只有52%，而女性是61%。 在伍利的实验中，那些优秀团队的成员的测试成绩高于平均水平。他们似乎知道他人在什么情况下会感觉沮丧或者被冷落，他们总在关注他人的想法。而且，优秀团队中的女性成员较多。
现在回到选择加入哪个团队的问题上，如果让你选择，你愿意加入严肃认真、职业纪律强的A团队，还是自由随意的B团队？
你应该选择B团队。
【A团队】成员聪明、高效，作为个体，他们都是成功者，但在团队中，他们仍然倾向于单打独斗，很难看出这个团队的群体智商，成员没有平等的发言机会，对其他成员的情绪和需求也不太敏感。
【B团队】更加随性，成员喜欢闲聊，说着说着就跑题了——他们不会按照议程推进会议。每个人都有机会发言，能感觉到自己说话时别人在倾听，能理解别人的肢体语言和面部表情，并试图预测他人的反应。B团队或许没有那么多优秀的成员，但整个团队的力量比任何个体的力量都要大。
从心理安全层面讲，团队成员不必成为朋友，但他们有必要培养自己的社交敏感性，懂得如何倾听别人的想法，也能被别人理解。
“建设团队心理安全的最佳策略就是由团队领导者亲自示范。”哈佛大学商学院教授艾米·埃德蒙德森说，“如果领导者努力地让每个团 队成员感受到有人在意他的想法，或者用‘我可能会漏掉些什么，请大家提醒我’这句话作为会议的开场白，或者说‘吉姆，你一直没有说话，这个问题你怎么看？’，这看似细枝末节， 但能对团队产生巨大的影响。”
在埃德蒙德森关于医院的研究中，心理安全程度高的团队的领导者都善于倾听，具有较强的社交敏感性，他们善于表达自己的情感，鼓励团队成员发言，不随意打断别人的话。如果有人感到忧虑或者沮丧，他们就会示意其他成员可以进行干预。他们试着揣摩别人会有怎 样的反应，并努力地接受和适应。这些团队用这种方式鼓励成员各抒己见，同时真诚地对待彼此，虽然偶有争执。心理安全就是这样产生的：给每个人平等的话语权，培养团队成员的 社交敏感性。
迈克尔斯曾说，带头遵循团队规范是他最重要的职责。“团队里的每个人都是独一无二的，要充分释放他们的才华，就必须让每个人知道我对待他的方式也是不一样的。”迈克尔斯对我说。 “《周六夜现场》把不同的写作和表演风格聚集在一起进行磨合和碰撞，”他说，“我的工作就是保护好每个人独特的见解，让他们一起共事。我希望他们加入这个团队之后，依然能保持自己的特别之处，同时努力地彼此磨合，提高社交敏感性。只有这样，我们才能顺利 地做好每周一期的新节目，而不至于一收工，每个人都有杀死其他人的冲动。”
第四部分：团队中的每个人
“亚里士多德项目”历时两年+，2015年夏天，谷歌人力资源运营部负责人拉斯洛.博克：“从很多方面来看，团队怎样合作要比团队由哪些人组成重要得多。”
研究数据表明，优秀团队的成功具有普遍性。团队合作的关键在于，让每一个成员都拥有发言权，而是否参与投票或者做决定其实并不重要，工作量的多少或者是否在一起办公也不会对团队表现产生影响，团队成员是否拥有发言权和社交敏感性才是最重要的。
5个最为关键的团队规范：
（1）团队成员认为他们的工作是重要的；
（2）团队成员感觉他们的工作对自己是有意义的；
（3）团队有明确的目标和分工；
（4）团队成员知道他们可以彼此信赖；
（5）团队成员有心理安全感。
博克说，要想建立心理安全感，团队领导者需要在行为方面做出表率。可以遵循谷歌管理人员的行为准则：
（1）领导者不该打断团队成员的发言，否则会产生不良影响；
（2）领导者应在别人发言之后进行总结，以示尊重；
（3）领导者应该承认自己的不足；
（4）只要还有人没发言就不能散会；
（5）领导者应鼓励心情低落的成员表达他们的困惑，并鼓励其他成员做出客观的回应；
（6）领导者应把团队的内部矛盾摆到桌面上讨论，以化解矛盾。
这个行为准则列举了几十种技巧，可以归总为以下两点：在一个成功的团队中，每个成员都可以大胆地说出自己的想法，每个成员都真正地在乎别人的感受。
“有许多细节值得团队领导者注意。”阿贝尔·杜贝告诉我，“比如，开会时，领导者是应该等别人把话说完再提问，还是打断别人的发言说‘我有个问题’？当有人感到沮丧时，领导者应该怎样处理？这些事情虽然微妙，但能产生巨大的影响。每一个团队都是独一无二的， 鼓励工程师和销售人员坚持自己的观点，这在谷歌是再正常不过的事了。但是，团队需要遵循正确的规范，让争论更有意义，否则团队永远不会强大。”
一般来讲，团队心理安全建设要从团队领导者开始。所以，如果你领导一个团队——无论是在职场、运动队、教会还是家里——你需要仔细思考你每一个行为所传达的信息。你应该鼓励每个人都发表自己的意见，还是奖励声音最洪亮的那个人？你是否带头倾听他人的想法？你应该密切关注别人的想法和感受，还是凡事以你的意见为准？ 对于破坏心理安全的行为，人们总能找到好的借口。通常来说，如果想人为地终止讨论，迅速做出决定，那么让最了解情况的人发言，而要求其他人保持沉默，这恐怕是更有效的做法。大量研究表明，获取心理安全可能会暂时降低团队效率，但从长远来看，心理安全会带来更高的团队效率。
如果说获得更强的掌控力能让人产生动力，那么当多个个体组成一个团队时，我们必须牢记心理安全必不可少。获得掌控力需要的不仅是自决权，你还需要做一个“反叛者”，除非你是团队领导者。
在团队中，我们有时需要赋予别人掌控力。归根结底，团队规范应该是：团队成员愿意赋予彼此一定的掌控力。但是，这一规范发挥作用的前提是，团队成员要信任彼此并且有心理安全感。
作为团队领导者，赋予别人掌控力是必要的。谷歌的一些团队领导者开会时会在发言者的名字后面打钩，直到每个人的发言次数大致相同才会结束会议。而且，作为团队领导者， 要让成员获得掌控力，需要认真地倾听别人，复述别人的话，对他们的想法有所回应。当成员很沮丧或者恐慌时，团队领导者要有反应，而不是当作什么也没发生。只有团队领导者尊重别人的判断，把别人的担忧放在心上并予以关注，赋予别人掌控力，心理安全才会产生。
