书名：卓有成效的管理者

作者：彼得·德鲁克（美国）

卓有成效是可以学会的

组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制：（传统管理者）

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己

2、管理者往往被迫忙于“日常运作”（按照老一套方法开展工作），除非他们敢于采取行动来改变周围的一切

3、只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性

4、管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况

如果不致力于提高自己的有效性就不可能成为卓有成效的管理者。

德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

1、知道如何利用自己的时间

2、重视对外界的贡献。使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身。

3、把工作建立在优势上-他们自己的优势，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处

4、精力集中于少数主要领域

5、善于做出有效的决策

掌握自己的时间

1、记录时间

时间是我们租不到、借不到、买不到，更不能以其他手段来获得的。有效管理者他们非常珍惜自己的时间。

管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

第二个就是要做有系统的时间管理。

    1.2.1、首先要找出什么事根本不必做，这些事情做了也完全是浪费时间，无助于成果。

    1.2.2、时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果

授权：是把可由别人的做的事情交付给别人，这样才能真正应有自己做的事———这才是有效性的一大改进。

    1.2.3、管理者在浪费别人的时间；大胆减少无所谓的工作，绝对无损于有效性

消除浪费时间的活动：时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。

   1、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

   2、人员过多，也常 造成时间浪费

   3、组织不健全，其表现会议太多

   4、信息功能不健全

    5、信息的表达方式不当

2、管理时间

3、统一安排时间

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性整块时间。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制欲管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标综合起来。重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响

2、自己与他们的关系，包括对上司、对同事和对下属

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等

大多数管理者重视勤奋，但忽略成果。一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

管理者如果不自问“我可以做什么贡献”，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对“贡献”一词只有狭义的理解。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：

直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才；

对知识工作者来说， 尤其应该重视贡献；知识工作者并不生产“实物”，他生产的是构想、信息和观念。

有效的人际关系，有下列四项基本要求：

互相沟通：是近20多年最引人重视的一项管理课题；以为在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能贡献为重。由下属自己设定的目标，往往会出乎意料之外。

团队合作：强调贡献有助于横向的沟通；强调贡献不一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的任务，而使一个尚未臻于理想的组织也能发现实效；

自我发展：个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。自问：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织作出贡献？我应为自己设定怎样的标准？

培养他人：重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。

有效的会议：卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。事前清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。坚持开会必须真正有所贡献。

你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，友高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一个开始就把焦点放在贡献上。

重视贡献，足以消除管理者一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管能力者能掌握各项工作的关联性。

重视贡献，还可以将管理者的先天弱点——过分依赖他人，以及属于组织之内———转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。

为组织内部所感，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人、及政府机构以外的公众。

重视贡献，就是重视有效性。

如何发挥人的长处

有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长。充分发挥别人的长处，才是组织存在的唯一目的。

在用人时，他们用都是在某一个方面有所之长的人，而不是在各方面都过得去的人。重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。我们要坚持因事用人而非因人设事。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与自己的同事或下属保持适当的距离。

卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱？大致来说，不外有下面四个原则。

1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须要重新设计。第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。只有让平凡人都能做出不凡平的事的组织，才是最好的组织

2、职位的要求要严格，而涵盖要广。同时因为职位的涵盖很广，所有人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。 有些满怀壮志的年轻人，回一个接一个消沉下去。是他们自己冻结了年轻人的热情，他们讲职位设计得涵盖范围太窄了。

3、卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。事先发觉潜能或根据一个人现在所做的工作去评估他做另一项工作的潜能，简直是不可能的事。有效的管理者通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。列出对某人过去职位和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

（1）哪方面的工作他确定做得很好？ （2）因此，哪方面的工作他可能会做的更好？ （3）为了充分发挥它的长处，他还应该在学习或获得哪些知识？ （4）如果我有个儿子或女人，我愿意让我的子女在他的指导下工作？ a：如果原因，理由是什么？ b：如果不愿意，理由是什么？

4、卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍之所短。通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司——卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处。应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促进管理者最有效的最好方法。

如何用人之长，不仅有个态度问题，而且有一个敢不敢去实践的问题。用人之长，可以从实践中获得改进，我们只要注意认识我们的下属，观察我们的上司，多问“此人能做些什么”，而不必问“此人不能做什么”，最后我们肯定能养成重视人之所长及善用人之所有的态度。唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。

有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件作出贡献，并能创造成绩的位置上。管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及领高得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

要事优先

善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做而且一次只做好一件事。有效的管理者知道他们必须要完成很多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的实际和精力。

要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来。我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的知识创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能够推陈出新，即使是暮气沉沉的机构，也能获得生机。

确定优先次序的重要原则，每条斗鱼勇气密切相关：

重将来而不重过去； 重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

决策的要素

卓有成效的管理者———做的就是有效的决策。应依据原则做决策，应依据实际情况做决策。

决策的五个要素：

1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决

2、要确定找出解决问题时必须满足的界限，换言之，映照出问题的“边界条件”

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后在考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

问题的发生情况一般分为四类：

1、真正经常性的问题（管理者日常遇到的问题大部分都是此类）

2、问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题

3、真正偶然的特殊事件

4、首次出现的“经常事件”

除了 第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。需要制定一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类问题的解决就易如反掌。

我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的偶发问题，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。对某些根本性问题的界定似是而非。只看到问题的部分，而没有看清全貌。

解决问题的方法：1、先从最高层次的观念方面去寻找解决方法。2、在于确定了解决策应遵循的规范。有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。3、是研究“正确”的决策是什么 4、化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一部；化决策行动，则是最费时的一步

一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一个意愿而已。决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

有效的决策

决策是一种判断，是若干享方案中的选择。决策的第一步总是说 “先搜集事实”。但是卓有成效的管理者的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

有效的管理者一定要求先有若干种不通的衡量方案，再自其中选择最适当的一种。做决策不能依靠“直觉”，必须用事实来检验看法。

反面意见的运用

为什么该有反面意见，主要有三项理由：1、唯有反面意见，才能保证决策者不致沦为组织的俘虏。2、反面意见的本身，正是决策所需的“另一种方案”。3、反面意见可以激发想象力。   有效的管理者会运行反面意见。

决策的收获和风险，遵循下面的两项原则：1、如果利益远大于成本及风险，就该行动 2、行动或不行动；切忌只做一般或折中。

管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时必须要放弃旧的工作习惯。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。

组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气日。