市场洞察：如何识别与掌握战略机会

华为发展至今，对战略性机会的把握是其成长的关键，任正非也曾经说过：“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。”足见战略性机会在企业发展中的重要性。那么，在具体应用中我们如何识别和掌握战略机会呢？

战略机会来自两个方面：一是企业外部；二是企业内部。通过对宏观环境、产业环境、客户群体、合作伙伴、竞争对手等的分析，基本完成了外部环境的分析，但是外部环境分析（包括内部条件分析）不是为了堆积数据和事实，其根本目的是为了发现“机会点”。

战略机会不会凭空产生，而是在环境的变化过程中产生。以“机会识别和挖掘”为核心，通过对外部环境的系统分析，可以发现或者创造新的市场机会以获得竞争优势。

机会源于宏观环境、产业环境、客户群体、竞争对手的变化，具体分析如下：

（1）宏观环境

“PESTLIED分析”中的政治、经济、社会、技术、法律、国际化、环境、人口等因素都能产生机会点。以“国际化”为例，发展中国家的年人均国民生产总值低于1万美元，据说这些国家的人口之和占全球人口总和的86%左右，虽然人均消费水平远远低于占世界人口14%的发达国家的人群，但是购买力累加起来却是一个十分惊人的数字。传音控股就是识别了其中的机会而获得成功。这家主打非洲市场功能手机的国产手机制造商，已经成为该领域的“隐形冠军”。同样，人口也是一个重要因素，普拉哈拉德就“穷人的市场”专门写过《金字塔底层的财富》一书，揭示了众多跨国企业在全球范围成功开拓“穷人的市场”。

（2）产业环境

产业层面蕴含的机会就更多了，大部分的战略机会来自这个层面，具体包括盈利模式的重构、商业模式的重构、价值链环节的重新定位、创造新的生态系统及重新定义企业等。以“价值链环节的重新定位”为例，价值在产业链内部会进行移动，战略规划需要时刻关注产业的流入流出情况，掌握产业利润在不同环节的分布情况。总之，需要洞察产业的利润走向，提高战略敏感度，通过战略创新不断走出利润的干涸之地，靠近利润最丰饶的区域。

（3）细分行业

一个行业，如同一个人，从成长阶段来说，最终会走向成熟阶段，增长速度趋于平缓，这是客观规律。但是行业整体增长放缓的趋势下，通常会出现一些高于行业整体增长水平的细分行业。化妆品行业就是一个例子，化妆品的增长依赖于人口总量的增长和消费水平的提升，它必然有一个极大值；但是其中的细分行业彩妆，是里面高速增长的子行业。如果想从事化妆品行业，抓住这个细分市场可以获得高于行业平均的增长水平。

（4）客户群体

企业存在的唯一定义就是创造客户，眼光需要时刻盯着客户，客户的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？客户机会的把握需要深入思考，不仅需要“发现需求然后满足需求”的传统思路，还需要“发现未被满足的需求，然后寻求合适的解决方案”的创新思维。“发现未被满足的需求”除了可以从现有客户入手（从满足现有需求到满足潜在的其他需求），还可以从“发现未被满足的人群”入手。

从宏观环境、产业环境、细分行业、合作伙伴客户群体、竞争对手等可以识别出多种机会，应该区别对待机会。根据机会带来的价值高低、机会把握难度大小两个维度，可以制定“机会决策矩阵”。

第一象限：重点机会，即机会带来的价值高、机会把握难度小。这一象限的机会企业必须主动出击，实现机会价值的最大化。

第二象限：非重点机会，即机会带来的价值小、机会把握难度小。这一象限的机会企业应该计算机会成本，有选择地进行把握。

第三象限：劣质机会，即机会带来的价值低、机会把握难度大。这一象限的机会企业应该主动忽视，避免资源浪费。

第四象限：战略性机会，即机会带来的价值高、机会把握难度大。这一象限的机会企业应该尽可能利用已有资源，想方设法把握机会。

从机会带来的价值高低、机会把握难度大小两个维度区分出重点机会、非重点机会、战略性机会和劣质机会，可以帮助企业在机会面前权衡机会大小、资源约束和机会成本，帮助正确把握机会。

最后，再次回顾德鲁克50年前说过的、丝毫没有过时的论断：解决问题只能恢复正常秩序，或摆脱一些制约。要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题。依然是彼得·德鲁克，他在《创新与企业家精神》一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6~12个月就打开企业的天窗（“机会窗口”），看一看外面的世界。

除了“战略机会”的识别以外，市场洞察的任务还包括：准备参与的市场，其市场规模有多大？成长性如何？竞争格局如何？这个市场的客户需求有什么变化？等等。

那么我们要如何找到这些问题的答案呢？

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