找出目标 瞄准要害 施以绝招
按照公司统一部署，营业部对绩效管理战略地图的学习和制作工作正如火如荼地进行着，作为人力资源部绩效管理岗员工，我有幸参与到推动过程中，两个月以来耳闻目睹了许多营业部在地图上付出的功夫，同时自身也收获了一些深刻感受，如对营业部绩效管理战略地图内容的理解，我认为可以通俗地概括为“找出目标、瞄准要害、施以绝招”三部曲。
第一步，找出目标。简单地说就是要进行准确的客户定位，要找到营业部赖以生存的关键客户所在，找到营业部有限资源的主要投入所在。然而市场上客户和非客户有很多，不可能全都是我们的目标，因此需要我们花费气力找出那些值得我们进行瞄准的有价值的目标——道理很明白，相信大家都能接受，但是在营业部实际编制过程仍然反映出来一些共性问题，如客户细分不够具体、缺乏数据支持以及随市场环境变化而须进行的预见性动态分析等。
客户细分不够具体甚至定位不准，危害是直接的。虽然绩效管理战略地图各要素均可以作为思维起点，但我个人认为，客户定位问题在实际工作中是我们首当其冲要遇到的，反映在如果营业部理解和制作地图时此处有误，势必导致在接下来的分析中谬以千里！
客户定位出问题有可能源自制作者没有充分意识到地图的实质意义在于帮助我们更好地赢得客户。曾有一家营业部初次提交的地图开篇即精彩地阐述了营业部的几大战略，可当我们进一步研读其对客户问题的回答，发现其客户定位不仅不够细分还与该营业部实际开展工作的情况有所出入，通过沟通，才知道营业部负责人在制作地图时心里是存在困惑的，即拿不准到底是根据业务开展实际情况来制作地图还是按照营业部既定的角色来展开分析，而受此影响，该营业部地图的实际制作者就在一定程度上撇开了地图的分析逻辑，转而直接进行战略层面的规划。
在上面这个例子中，我认为反映了两方面的问题。一方面，该营业部负责人的倾诉其实说的是理想与现实的矛盾，矛盾是客观存在的，问题是如何解决，而绩效管理战略地图恰恰就是能够帮助我们厘清思路的重要工具，如果该营业部理解地图的这一本质追求，是会将地图用来反思原来既定的角色是否最适合自己？在动态的市场环境中，营业部应该追求的关键客户究竟是什么？因为，无论是理想还是现实，都可以统一于“做正确的事”这个根本原则。我相信，当该营业部真正拥有正确运用地图得到的正确结论时，会发现那也正是公司所期望的。
另一方面，即便是先搞战略，我认为也离不开准确的客户定位。无论你的战略是通过何种方式得出，实施这个战略的最终意义都在于能够为营业部带来竞争优势，而一般而言，若营业部能比竞争对手创造更多的经济价值，我们就说这家企业具有竞争优势，其中的经济价值指客户购买营业部产品或服务所感知的收益与产品或服务总经济成本之间的差额。说到这里问题就来了：如果你连你的战略是要对哪些人起作用都搞不准确，或者说对那部分或产品服务是提供给哪些能为营业部带来最大经济价值的客户定位出了问题，我就很怀疑你的战略究竟是否可行了。
射击时靶子没找准，结果可想而知，更可惜的是辛苦努力皆付诸流水，而且这和你是否是营销能手、管理高手关系都不大，不信？美国著名射击运动员在雅典、北京两届奥运会上的“最后一枪脱靶”痛失金牌不可不算是对这一规律深刻而沉重的注解。
那么，营业部在制作绩效管理战略地图时若不能准确定位关键客户，细致描述客户特征，那么又如何能运用这一工具指导我们的员工为赢得客户而努力呢？
第二步，瞄准要害。目标有了，接下来就要找准其要害，体现在绩效管理战略地图中就是要找到客户的需求，这里要求的需求分析不是泛泛而谈，而是要针对细分的目标客户进行多层次分析，且同样应是结合市场变化采取动态视角。
谈到客户的需求，我想包括我在内的多数人都会自然而然地首先想到“便捷的交易通道”“人性化的服务和交易环境”“资金存管安全”等等，再具体就有什么停车位足够多、服务短信及时、距离客户工作地点近等五花八门的需求了，诸如此类当然属于“需求”，也是众多营业部在地图中的回答。但我们不妨多想想，明白这些人人皆知的需求对工作的帮助在哪里？根据这些需求提供的服务能够影响客户的选择行为吗？
想到这里我们也许会有新的感触，即光知道上述“需求”是不够的，充其量也只是我们应该为客户满足的最基础的需求，而那些从行为学上能够真正影响客户选择我们、决定投资的需求才是客户的根本需求，也是我们需要花大力气调查研究加以掌握的。
要想准确掌握客户需求，必须立足于对客户的准确定位，“准确”之意不仅指找到目标客户，还要求对客户的分类要足够细，因为不同客户群体的需求显然有所差别甚至截然不同，还是举例子吧：基于对自己的了解，如果我要投资股票，必定属于坚定的价值投资者，那么，我内心会十分渴望像巴菲特他老人家一样能够拥有我所关注的公司足够详实的历年财务数据，如每股收益增长率、每股公积金、现金流等等，这些资料必须真实准确且来源合法——这就是我的直接需求，必然属于投资理财根本需求的范畴，而不关心你是否在中秋节给我送月饼，或者三天两头发短信，大概也不会认为国信或国金的交易通道就不够便捷、资金存管会不安全；假设我怀揣几百万上千万资金寻找可靠的券商开户投资时，咱们华西证券的客户经理站出来自信满满地对我说：我们有您需要的专门为价值投资偏好客户设立的资料库，并且还能进一步根据您在这方面的需求提供更多悦人服务，请相信，在目前的成都市面上，能够做到如此细分服务的仅我们华西一家，即便国金也承诺给您提供价值投资专项分析，我相信我们的服务在专业化程度上也更高一筹！听到这里，我的那个心啊，就像被针扎了一下，不过是快乐的一扎，就是你们华西了！于是，一个大客户就属于我们了。
以上仅为一例，表述不一定完全到位，我想说的是我们营业部的地图就是要细到这个份上，细到员工看到地图就知道该往哪使劲、该怎么使劲！也就是让员工能够掌握那种“快乐一扎”，知道扎在哪儿，扎准了，越多越好。
更重要的是，“瞄准要害”是“找到目标”与“施以绝招”中不可少的一环，或者说客户需求是架在客户与营业部之间的一座虚拟的桥梁，而这往往为我们所忽视。
第三步，施以绝招。一切的筹划都是为了最终的行动，否则战略就只能是高高在上的理论，对营业部获得经济价值无济于事。施以绝招就是说要针对目标的要害，使出撒手锏，且是竞争对手无法模仿的高招，以此来赢得客户、战胜对手。
那么，究竟什么才算是这样的“高招”？想一想，我们会发现很多营业部在地图中多处提到了“差异化”一词，我认为，简单地说能够针对目标要害使出的体现差异化的招数就可以算是高招，当然，招数有没有效要经经得起实践检验。
可是，就我们前期所读多份营业部绩效管理战略地图而言，对于什么是“差异化”也并不是人尽皆知，存在着知其然而不知其所以然的情况。在这方面，公司副总裁李巍巍博士举过很多生动的例子，案例的特点在于直观易懂，往往能够启发营业部、引起共鸣：要想实现差异化得记着用巧劲，如为客户发短信，不一定天天发，那样容易引起心理疲劳，关键时刻发一条更管用；还比如送月饼，就要跟别人送得不一样，要想着满足客户此阶段在理财方面得心理需求而送，如附赠“熊市如何止损”知识介绍。对了，招数也分大小，上面的例子是具体为我们的员工可用的“小招”，而在营业部层面上的战略就是“大招”——现在回过头看，战略岂能不经目标的选择和要害的确定？
可能有人要说在实际工作中往往“一招鲜”是不能从根本上战胜对手的，甚至这“一招”也有无法“鲜”起来的时候。的确，实践出真知，上述情况一是说明在很多时候我们不仅需要“一招”，还需要两招、三招乃至连环的招，但招招都得指向要害，专一本身就是一种战略思想的体现；二是要求我们在出招的同时，要留有“后手”，要发力也要保持头脑冷静，即要清醒地认识到招数也有可能不灵，不灵的时候怎么办？有没有什么替代方案？体现在绩效管理战略地图中就是要在管控维度设计对客户维度目标无法完成的预控，在制定行动目标时要有备选方案，现有方案要经过优选。总而言之，在变幻的市场环境中，我们既要坚持出招的原则又要不失灵活性，及时根据竞争对手的动态和客户需求的表现而调整招数。
“把最重要的客户找出来，找出他们的诉求点，采取独一无二的措施”，正如李博士所说，“三部曲”反映的就是这样一个如何更好地赢的客户的过程，三者环环相扣、缺一不可，我们不可能没找到目标就出招，找到了目标而不知道要害所在也会导致招数无效，当然也不能纸上谈兵而不出招甚或根本无招可出，正确的做法是在实践中不断深化对目标及其要害的认识，及时纠偏，在此基础上果断出招，反过来再以招数的实际效果检验之前的认识，循环往复、逐步提高。
而在此过程中，一个“细”字贯穿整个三部曲，即对目标客户定位和分类要细，要找到细分客户的不同细致需求，再针对性地出细招，还是那个例子，对于我这样的价值投资理念的追随者，经常给我发短信提示我如何进行波段操作不啻徒劳无益。反观如果一步不细，可能导致全盘皆误，事实上，由于前面例子中的营业部客户定位出了问题，也就没有必要深入谈地图后面部份的内容了，对于这点，我们和该营业部管理人员认识一致。
俗话说得好，磨刀不误砍柴功，作为我个人来说，我真切地期望营业部在目前阶段能够克服做作业的心态和浮躁情绪，认认真真地按步骤学习和制作胡总裁亲自开发得绩效管理战略地图，立足实际夯实基础、结合实践持之以恒，迟早有一天，丰盛的战利品必将属于我们！
张文涛
2008年11月1日
