新文创商学院贾田：实体企业转型方法之“产业片IP打造”的底层逻辑

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对于创业型IP公司来说，活下去是第一位的，因此小公司是没有战略的。这是因为太复杂的商业模式不适合在这个阶段使用。

虽然我们要关注这些中小企业，但我们更应该关注的是中国数量众多的实体企业。因为他们都面临着转型和升级的内外双重诉求和压力。然而，面对转型的方向，众多企业主大多怀揣着迷茫，一步一步小心翼翼的在向前挪动着步子，并随时准备抽身而退。

我们今天来讲讲对于实体企业转型的一种新的IP商业模式——产业片模式。

先给产业片商业模式一个最简单的定义：

产业片IP的商业模式，即为了销售某种特定产品而专门围绕产品特性打造的IP形象及内容。

这一下就变得简单多了。但是这毕竟还是概念，怎么去理解？怎么去落地操作？

一、IP商业模式的三大痛点

1. 什么叫没有用户需求？

也就是说，用户不需要这个，这个需求是伪需求。也就是我们臆想出来的认为客户有需求，而其实用户并不愿意为此而买单，这就叫没有用户需求。这就好比我们目前众多的IP方在不断的开发新图库。但是却不知道为什么而开发？给谁开发？消费者会不会为这个开发而买单。

2. 什么叫没有经营利润？

其实用户是有需求的，但是他的付费意愿度不高，导致了整个商业模式是亏钱的，这叫没有经营利润。也就是我们现在看到的太多的同质化产品。拿IP授权的玩具举例子。你家开发拼插乐高类玩具，我家也开发拼插乐高类玩具，结果大家都开发拼插类玩具。到最后大家只能杀价格，杀到最后大家都没有利润。虽然消费者会愿意为这个产品买单，但是不管买谁家的IP拼插类衍生玩具，最终每一个品牌主其实都赚不到钱，也就不会再拿IP。

3. 什么叫没有比较优势？

有用户需求，也有商业利润，但是我竞争不过人家，所以我最终还是要垮掉，这叫没有比较优势。目前大多数实体企业都处在这样的阶段和状态。虽然大家感觉进入2019年的下半年，经济下行压力巨大，国内生意一片惨淡。但我可以告诉大家，2019年是前10年最不好的一年，但同时也是2020年开始的后十年最好的一年。所以如何破局，活下来，成了每个品牌主需要重点思考的问题。

解释了当今社会所有商业模式的三大痛点，可还是听不懂怎么办？

我们讲三个案例。

什么叫没有需求？

在新文创商学院的众多学员中，有一个学员是艾克家族IP的主理人。由于企业最早是从3C数码行业转行进入到IP领域，不了解IP打造的模式。在没有上商学院的线下系统课程之前，已经花了超过7位数在自有IP打造上，也画了超多形象，并作出了大量内容，还开了几十万的磨具，生产出了一大批产品，结果就直接进了仓库。

后来在上了商学院线下的爆款课程-品牌授权经理人实战研修班，并接受了我的辅导之后，才明确未来发展的方向。将IP的定位、三观、形象以及IP运营打造的模式进行了大幅调整，并结合其强大的产品工业设计能力和线上渠道销售能力，制定了三步走的战略规划。大批适合消费者需求的IP衍生品和众多优质渠道纷纷找上门来。

因此，实体企业转型，一个做内容向IP没用户需求，一个做产品向IP有需求。

什么叫没有经营利润？

有用户需求，但是没有经营利润。

在新文创商学院，还有另外一个学员（在这里我就不透漏是哪位学员）。其IP是一个网红属性的IP，有一定量的粉丝。粉丝也愿意消费IP的衍生品。但因为该IP采取的是0授权模式，因此企业无法持续获得收入因此最终IP项目不了了之。

从这个案例能看出一个道理。“品牌主对于所有0保底的IP，都要保持高度的警惕性！这是因为可能连IP所有方都对这个IP不抱有信心！”

什么叫没有比较优势？

有用户需求，有商业价值，却没有竞争优势。

关于比较优势，我举一个其他行业的例子。各类的DOTA类游戏曾经在电脑端、手游端红极一时，而且有大量的消费者买单，但最后还是竞争不过腾讯的荣耀。同样是做DOTA类游戏，王者荣耀就活下来了，而且变成最大了，其他DOTA游戏就死了，这就是没有比较优势。

二、产业片商业机会的底层逻辑

1. 产业片的缘起（商业机会的假设）

在产业片起来之前，其实是有吉祥物这个东西的。

企业吉祥物最早出现在1990年北京亚运会。盼盼作为这次亚运会的吉祥物，首次出现在人们的视野。选择国宝熊猫作为亚运会的吉祥物在当时来说是一个巨大的成功，憨态可掬的形象不仅征服了全国人民，以盼盼为主题形象的电视内容不断的重复播放，而大家也惊喜的发现凡是印有盼盼形象的产品都销售不错。

产业片的头牌是如何起来的？

在现今的中国IP领域，产业片做的最好的当属奥飞娱乐旗下的超级飞侠IP。作为广东澄海的老牌上市玩具企业，2015年末奥飞香港曾经以850万美元购买FunnyFlux43.79%股权，并于2015年4月在湖南卫视金鹰卡通首播。而《超级飞侠》这一火爆动漫IP，确是由韩国动漫公司Funnyflux创作出来的。2019年9月，奥飞娱乐发布公告，将以全资子公司奥飞香港的名义，投资1620万美元增资韩国动漫公司Funnyflux，交易完成后占目标公司60.02%的股权，并实际控股Funnyflux。

在9月20日，中国影视文化论坛奥飞娱乐首席战略官副总裁李斌曾说，奥飞旗下的《超级飞侠》点击率超过100亿，《超级飞侠》的衍生品销售额已超过60亿。2017年上半年奥飞娱乐营收17.8亿，同比增长17.2%，其中，玩具婴童用品贡献了80%以上的营收，这也不难看出，《超级飞侠》作为一个爆款的产业片，已经成功的助力了奥飞从一个玩具企业转变为一个文化企业。

2. 产业片商业机会的底层逻辑

产业片的商业机会主要来自于需求导向型和竞争导向型两个方面。

什么叫需求导向型？说白了一句话，找增量需求。

增量来自于什么？消费者不满意的，尚未被满足的那部分需求。

竞争导向型是什么？找存量需求。

我比竞争对手在某一方面做得好，我就能把对这方面比较在意的客户给抢过来。

所以前者是增量型，后者是存量型。

2015年，天天排行榜做了一个网络调查。当年最受欢迎的动漫卡通形象排行榜中 ，完全没有一个IP是专注于儿童安全教育和展示世界多样性的，而此时的中国家长已经对于儿童的教育意识已经大幅度提升。他们不允许自己的小孩在2015年每天接触到的还是喜羊羊、奥特曼、虹猫蓝兔等简单的flash动画片。而在看到《超级飞侠》这个动画形象和内容后，奥飞公司果断的将其收入囊中。通过该片独特的内容，快速的打开了儿童市场的大门，并借助其原有的玩具生产制造能力，快速的打开了国内的IP衍生品市场。这就是在做增量市场。

3. 产业片的底层逻辑

在找到明确的商业机会底层逻辑后，紧接着要做的就是确定要以什么样的方式来呈现。商业片的底层逻辑中，只有成本主导型或解决方案型两种模式。

所谓成本主导型，就是借助低廉的制作成品，快速的生产出大量的内容产品和服务，并借助低价策略，快速抢占市场。

所谓解决方案型，则是借助一个完成的解决方案，以规模化和多方位的产品和服务，通过品牌的建设和优质内容的吸引，占有市场。

奥飞选择了后者。通过其完整的玩具产业链和渠道资源，以及精良的动画内容制作，快速的吸引了一大批目标消费者。进而抢占了原本以低制作成本，海量战略抢占市场的IP市场份额。

4. 产业片的快速迭代（大胆假设，小心求证，快速迭代）

我们可以以《超级飞侠》为例，将第一季和目前所播放的剧集做一个简单的对比。我们不难看出，这其中有着明显的不同。现在的剧集内容更符合中国消费者的审美需求及理解方式。这就是产业片的一个重要原则——根据市场需求快速迭代。

三、玩具等衍生品销售的三大痛点

玩具等衍生品销售必须要解决三个问题：

客户是谁？客户为什么买？客户买的是什么？

这三个问题如果解决不好，那就糟糕了，就极其有可能死于企业的现金流问题。

1. 产业片的客户是谁？ 

当年，对于中国的儿童和家长来说，那个时候除了喜羊羊和虹猫蓝兔之外，基本上没有什么优质内容，以及相对应的玩具产品可以用于消费。而消费者对于这类flash动画越来越不满足，他们是需求导向型的，有对于更高级动画片审美的需求，和对动画片衍生商品（玩具等品类）的品质比较敏感，支付意愿度比较高。说白了，对动画片有需求，但是对现有的flash动画片不满意，就是产业片的客户。

产业片开创了一个新的模式：优质IP内容打头阵+快速的渠道铺设做支撑+优质的IP衍生品做变现。

 2. 客户为什么买？（3大可视化的客户利益）

 大部分公司死在这里，动画片内容很好，但是它不能将内容变成商品，让消费者在需要的时候可以消费得到。 

而产业片的客户利益就很简单粗暴：“随见即所得”，你看到的动画片和形象，能让你在市面上找到玩具等消费品可以买。

这就是产业片的“所见即所得”的客户利益，非常清晰，客户很容易决策。 

所以客户为什么买？就冲着这个“所见即所得”的客户利益。

这一点我要特别强调一下，我们绝大多数中国的IP创业者在客户利益上都是极其欠缺的，别说及格分60分了，大部分动画片都只是内容，没有任何的实体产业作为强大的支撑。内容再好，在市面上根本看不到任何产品。说白了就是自嗨！

3. 客户买的是什么？（2大直接消费理由）

客户买的是快和安全。看到的动画片，就能上网找玩具去买。而且这些玩具产品都是大厂出品，品质安全有保障。

除了这两大直接消费理由之外，肯定有其它的需求，只不过在早期的时候，产业片其实无暇顾及其它的，要先把快和安全这两点给打透。 

四、消费理由的底层逻辑

1. 内容、内容衍生玩具的四种消费理由

传统的玩具消费理由就两种，功能消费和情感消费。

功能消费：我饿了，所以我要吃一碗面条；

情感消费：我就爱吃兰州拉面，我不爱吃一兰拉面。

可是新一代的消费就不一样了，他们的消费动机很多不在功能和情感上了，在服务和内容上。尤其是现在的玩具主力决策者是80后，甚至是90后。他们已经不是以前那种计划经济环境下的物资稀缺时代的消费观念了。

什么叫服务消费？服务消费从定义上来说是体验经济。

举个例子，比如失重餐厅。失重餐厅的餐食就一定好吃吗？好像也没有好到哪里。它的送餐是从空中有个滑道过来的，情侣和小朋友们特别喜欢，就餐体验好。这就是服务消费。

什么叫内容消费？内容消费，本质上是决策引导。

海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导，刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下。

2. 产业片消费客户的消费理由是什么？

产业片的产品一方面是功能消费，能够买到与内容相关的优质产品。另一方面是服务消费，同样花差不多的钱，快速能买到的产品是如此的质优价廉。

3. 产业片消费客户的规模化渗透

作为产业片IP或者说内容，最大的优势是什么?就是能在全国范围内快速的能让消费者想花出去的钱，快速花出去。因为中国的玩具产业已经十分完善，尤其是渠道资源和渠道脉络已经非常完善，甚至到了惨烈的阶段。而作为产业片的拥有者，本身就是玩具行业或其他实体企业从业者。在原本的行业已经拥有一定的渠道资源和渠道人脉、口碑。此时如果再加上一个优质的IP内容，则对于其玩具销售来收，是如虎添翼。

五、产业片的商业未来

1. 客户价值再造

产业片的未来，首先要进行客户价值再造。

客户是谁？当初的客户冲着什么来买的？快和安全。那个时候容易找到客户是谁，因为没有什么竞争对手。

客户为什么买？买的是什么？这些都可以容易很清楚地进行定义。现在不一样了，因为不仅仅是功能需求，还有情感、心里的诉求了，客户群其实就变了。

 我要给我闺蜜的小孩送个礼物，或者对我一个重要的客户的小孩开展“玩具外交”。

我买的是什么东西？我送的是什么东西？我为什么应该去用这个IP玩具？

实际上客户群需求是发生变化的，如果在这个方面客户价值不进行再造，还是会有深层次麻烦的。 

客户价值怎么再造？从实践中来。

你会发现很有意思，多了很多莫名其妙的需求。IP的粉丝看了动画片后，想要这个，想要个那个。这些需求已经不是简单的商品买卖的业务，更像是围绕人的生活方式的服务。这个变化还是非常大的。

 2. 竞争策略再造

要重新审视一下：谁是你的对标？谁是你的对手，谁是你的对友？

什么叫对标？

我向谁学？学什么？以及什么东西在我公司里可以直接用？

什么叫对手？

我能替代谁？谁能替代我？

大家现在看到了，现在市面上出现了越来越多的产业片，这是因为一些大企业寄希望于通过产业片实现企业的转型升级，所以这个竞争还是蛮激烈的。

什么叫队友？

谁是我的异业合作伙伴？我跟谁是服务同一批客户的？

队友可能是儿童教育机构，还有可能是婴童用品制造商，服装制造商，食品制造商，或者是新零售渠道商，这里面有很多机会。 

六、总结

最后我们来小结一下产业片的商业模式，如果把它说复杂就会特别复杂。如果把它说简单了，也会非常简单。

初创IP公司（特指小微型IP方）是没有战略的，或者说战略其实是事后总结出来的。

在这里，我不是歧视小微型IP方，恰恰是重视这个群体，这是因为，我们在最弱小的时候要培养的不是战略，而是如何面对现实，活下来！

产业片的商业模式对小公司来说，重要性没有那么高。“麻雀虽小，五脏俱全”这种做法是错误的。

产业片商业模式，对于有实力的实体企业，是一个绝佳的转型升级方式！

有哪几个关键成功要素？就是商业模式的3大痛点：

用户需求在哪里？我能不能赚钱？能不能打得过对手？就这么简单粗暴。

最后给大家一句话，商业核心是决策，决策核心是认知。

产业片，开创了中国IP产业的新模式。这得益于产业片的创始团队对IP产业及传统产业底层逻辑的认知水平的领先。

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