计算题做到的知识点整理

• 机房接地
  • 直流工作接地，电阻不大于1Ω
  • 交流工作接地，电阻不大于4Ω
  • 安全工作接地，电阻不大于4Ω
  • 防雷接地，电阻不大于10Ω
• 空调系统的新风量应取下列两项中的最大值
  • 按工作人员计算，没人40立方米/小时
  • 维持室内正压所需风量
• 根据EIA/TIA586标准进行结构化布线
  • RJ45头的总需求量为：m=n×4×115%(m为总需求量，n是信息点数，n×4×15%为预留的余量)
  • 信息化模块的需求量为：m=n+n×3%(m为总需求量，n是信息点数，n×3%为预留的余量)
• 加密算法汇总
  • 数字签名是非对称密钥加密技术与数字摘要HASH技术的综合应用，可用于防止信息抵赖
  • 加密技术用于防止信息被窃取，包括各种堆成密钥、非对称密钥算法
  • 完整性技术用于防止信息被篡改，常见的数字摘要（HASH）算法有MD5和SHA
  • 认证技术用于防止信息被假冒，通常是PKI/CA证书体系。
• DES加密算法
  • 对称加密算法（加密解密用同一个密钥）
  • 以64位分组对数据加密，密钥长度为56位
  • 3DES的密钥长度为112位
  • IDEA的密钥长度为128位
• 公开密钥算法（非对称密钥算法）
  • 公开密钥算法即非对称密钥算法，所谓公开密钥是指加密密钥是公开的，即公钥是公开的。同时自己保留的为私钥
• 非对称密钥算法相对于对称密钥算法在各方面都占优，除了加密解密效率较低
• RSA
  • 是最著名的非对称密钥算法
  • 可用于某种数字签名方案
  • 安全性基于素因子分解的难度
• IKE(Internet Key Exchange,互联网密钥交换协议)
  • 是一种网络协议，用于交换和管理在VPN中使用的加密密钥。

项目范围管理

• 项目范围管理应包括的主要内容：
  • 范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要设计定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。
  • 范围管理的基本内容包括确定项目需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
  • 项目范围管理包括5个过程：范围计划编制；范围定义；创建工作分解结构；范围确认；范围控制。
• 什么是WBS(工作分解结构Work Breakdown Structure)，对WBS的理解
  • WBS将项目分解为最小的、可以管理的片段。WBS的最底层为工作包，最终的工作包都必须有明确可验证的交付成果，逻辑上不可再分，在WBS中需要对各层各个分解进行编码。
• 创建WBS的主要作用如下：
  • 防止应该做的工作被遗漏，也防止镀金
  • 方便于项目团队沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置
  • 防止不必要的变更。
  • 提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据
  • 帮助获取团队认同和创建团队
• WBS真题答案示例
  • image
• 创建WBS真题应把握的原则
  • 在各个层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
  • 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
  • 相同层次的工作单元应用相同性质。
  • 工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
  • 便于满足项目管理计划、可控制的管理需要。
  • 最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
  • 应包括项目管理工作（应为是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
• 项目范围管理真题，存在的问题和解决措施
  • 在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认（与客户沟通，明确系统需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协议的形式，要求用户签字确认。）
  • 对需求变更没有规范管理，变更没有依据（规范项目变更控制流程，规范新增需求和需求变更灌流流程，对范围变更进行控制。）
  • 项目的范围制定太模糊，无法作为验收的依据（与甲方项目负责人一起重新核实项目的范围，指定分阶段交付时间表和验收依据）
  • 在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。（针对新出台的法规对项目的影响，与甲方公司项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增加时间和人力的现实，情况，增加项目投资和延长项目的交付时间，或将新功能在项目的二期工程中实现，对现有的系统功能先行验收，完成本期功能的交付。）
• 需求开发，需求管理和范围管理的区别与联系
  • 通过需求开发来获取项目的需求，在此基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。
  • 需求管理是对已批准的项目需求进行全生命周期的管理，其过程包括需求管理定义、需求管理流程、指定需求管理计划、管理需求和实施建议等。
  • 对于项目需求，可以更具需求的紧急重要程度、项目本身和甲乙双方的实际情况，分布或分期满足。确定每期应满足的需求后，本期的范围管理就有了基础。
  • 需求管理处理需求的变更，需求的变更会引起项目范围的变更。
• 项目启动阶段的范围管理包括：
  • 分阶段实施的策略（项目较大，实施初期用户认识 不够，采取整体规划、分步实施、建立模板、不断推进的策略）
  • 组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构（用户方项目经理参与关键事项的讨论和决策，用户方业务经理参与项目业务流程的定义，系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作，有利于共同工作中形成共识，为共同目标 女里，避免对项目范围及进展理解上的差异，有利于项目的顺利实施。）
  • 充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。（编制用户需求说明书））
• 计划阶段的项目范围管理包括：
  • 指定范围计划（对企业进行业务调查和需求分析的基础上，明确定义系统范围。首先指定项目范围说明书，明确定义项目范围、各阶段的交付物，采用的实施方法，并对相应功能进行细致描述，避免理解上的二义性。）
  • 范围定义（在项目范围说明书的基础上，采用由上而下的方法，按照项目的不同阶段划分WBS。范围细化至每个特定的功能，使得分解后的任务可管理，可定期检查。使项目实时人员有章可循，同事便于项目经理在项目不同阶段有效控制中间成果，不至于陷入到项目细节中去。）
• 在各个阶段执行过程中的范围管理包括：
  • 项目例会制度（加强对于项目进度的有效监控，对重要问题及时决策，对项目成果和问题及时汇报。通过例会制度，用户与实施人员能得到有效的沟通交流，不断进行项目范围和成果的确认，避免实施后期范围变更的风险。）
  • 项目周报和月报制度（为了让各方及时了解项目的进展情况。）
  • 项目监理制度（为了协调和监控系统建设，引入建立制度，聘请有类似项目监理经验的建立公司参与项目建设。）

项目质量管理

• 项目质量管理包括：
  • 项目质量启动、项目质量规划、项目质量保证、项目质量控制、项目质量的结束和收尾工作（质量保证和质量控制是重点）
• 项目质量管理管理真题，客户对项目质量信心不足的原因
  • 项目经理没有对项目制定一个可行的项目质量管理计划，并积极地实施。
  • 仅仅向用户提交测试报告而没有提交全面的质量管理进展情况的报告（或实施报告），沟通方式单一不全面，容易误导用户，导致用户不必要的担心。
• 项目质量管理计划一般包括一下几方面内容：
  • 质量政策：由项目干系方的决策部门提出的关于质量的期望的方针。
  • 质量目标：项目管理质量和项目交付成果应达到的各种指标。
  • 质量管理活动。项目重要的质量管理活动，如质量管理工作流程等。
  • 可归纳为：
    • 质量责任与人员分工（或职责）
    • 组织结构
    • 程序与过程（项目各个过程及其依据的标准）
    • 质量控制的方法、工具与重点（质量评审、质量保证方法）
    • 质量管理所需的资源
    • 验收标准
• 如何实施质量保证
  • 制定质量标准。之狼标准因需求不同而要求不同。因此要根据项目的质量政策和方针进行相应的质量标准制定。
  • 制定质量控制流程。项目进行中的不同阶段和过程，质量相关活动会采取不同的控制流程。
  • 建立质量保证体系。通过一定的质量方针，制定一个对项目所有干系人进行职责明晰的体系，并将这一体系制度化、规范化、文档化。
• 实施质量保证的方法可以归纳如下
  • 首先执行项目的质量管理计划、
  • 采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析、基准分析等）
  • 提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。
• 质量保证和质量控制的区别：（质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并力图进行质量改进。而质量控制则对项目的具体成果进行是否符合质量标准的判断并做出相应的决策。二者都是项目质量管理的重要过程和手段，区别和联系如下。）
  • 质量计划是质量控制与质量保证的重要依据
  • 达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目标
  • 质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
  • 一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。
  • 质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。
  • 质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断塔门是否符合相关质量标准，制定有效发难，以消除产生质量问题的原因。
• 对于质量的解释，最普遍接受的朱兰提出的fitness for use的说法：
  • 质量是建立在需求的基础之上的
  • 适用性是建立在某个时间段的（即项目问题定义阶段嗦仔顶的项目）
  • 质量不仅仅是交付成果，还同时针对整个过程，如项目管理的成果也是项目质量的重要组成部分。
• 质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念，它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定时间范围内满足需求。
• 项目质量管理一般会组织以下文档：
  • 用户文档。包括软件需求规格说明书、用户手册、操作手册、质量报告、以及各类建议。通常使用对于用户来说更容易的理解方式表达，如用户的专业术语和简单的操作规程。
  • 开发文档。包括可行性研究报告、软件需要规格说明书、项目开发计划、设计说明书（包括概要涉及说明书和详细涉及说明书）和数据要求说明书等。一般使用开发人员容易理解的方式组织。
  • 管理文档。包括项目开发计划、各类周报月报、测试文档（包括测试计划、测试报告、测试总结）
• 信息系统项目中，文档通常具有以下几方面作用。
  • 桥梁和交流作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识
  • 明晰干系人责任。文档都有相应的负责人，林外对问题进行追溯时也可以做到有据可依。
  • 方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。
  • 进行质量管理。对项目中的各种不可见指标进行量化。
  • 此外，系统的使用手册还是用户在使用过程中的指导。
• 有效提高项目交付成果质量的各个方面：
  • 通过强有力林道，从上至下贯彻质量观念。
  • 建立组织项目管理体系。
  • 建立组织级的项目质量管理系统
  • 建立项目级的激励制度，并设法和鼓励全员参与管理。
  • 着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量。
  • 用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设
  • 掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。
  • 形成质量改进习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。
• 项目质量管理工作的启动过程一般包括以下几个步骤
  • 制定项目干系人，尤其是实施方内部的质量运行原则
  • 完成整个项目的质量管理流程图
  • 对可能的问题，尤其是风险进行识别，并做出相应的预警机制
  • 项目正式开始后，制定相关的质量方针和政策
  • 收集相关信息资料，并结合以前工程实施中质量管理的相关几根烟和积累，建立相应的知识库
• 在信息系统项目建设中，往往涉及以下几方面干系人：
  • 系统建设方。是需求的来源，是质量的最终验证方。
  • 系统承建方。项目质量目标在承建方的各项活动中得以实现，是质量的实现者。
  • 项目建立方。建立是执行监督作用的第三方，站在技术的角度对承建方的各项工作进行考核考查。
  • 项目维护方。是系统建成后对系统进行修改和升级的单位，质量中的一部分是为维护方负责的。
  • 项目投资方/项目的投资方处于对其安全性的考虑，对项目的质量进行问责，项目质量管理人员必须取得其信任和支持.
• 项目质量文件一般包括以下内容：
  • 质量保证大纲
  • 技术文件
  • 质量工作计划
  • 质量成本分析
• 项目质量计划一般由以下几个方面组成
  • 输入要素。质量政策与方针、功能列表、交付成果描述
  • 处理。借助利益成本分析、基准和各种流程图进行
  • 输出。质量管理计划、具体操作说明、检查用表格
• 项目质量工作启动会中存在的问题（真题）
  • 会前准备做的不够充分，这次会议前至少应准备有可行性分析报告、需求分析说明、初步质量计划、质量目标的分解等内容。
  • 质量管理启动会议只限于承建方内部，这是极其不负责的，而且本项目中还涉及监理方，监理方不参加这个会议，相关的决议文件是不可能得到通过并在所有干系人中被承认的，因此此次会议至少要有建设方、承建方、监理方的高层领导及其管理人员参加。
• 公司陷入“救火队”的角色原因（来自真题）：
  • 项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或者功能不完美。
  • 项目交付成果没有实现预定的功能需求
  • 项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求。
  • 随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求
  • 由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用的问题，另一方面还是得维护工作的效率提不高。
  • 归根结底，是以前的项目不注意质量管理问题。
• 质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。
• 质量控制工具主要有以下几方面：
  • 数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图
  • 语言描述法：关联图、系统图、KJ、矩阵图、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图
  • 过程能力法：过程能力指数
  • 动态控制法：控制图
  • 合格控制法。
• 真题，如何着手质量控制工作
  • 对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作
  • 在有条件的情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作
  • 建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作
• 什么是项目的质量保证以及其内涵：
  • 质量保证是在信息系统项目实施的过程中，建立项目各干系人对项目质量的信息，对于用户，使他们相信目前的工作都是在为其目标系统靠近；对于承建方内部，则主要是对中高层领导保证，目前所进行的工作将会满足用户的需求。另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。
  • 质量保证包括两方面内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；而是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。
• 信息系统项目管理的质量保证主要有以下几方面的作用。
  • 是保证质量的一个重要环节。
  • 为持续的质量改进提供基础和方法。
  • 为项目干系人提供对于质量的信任。
  • 是项目质量管理的一个重要内容。
  • 与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证。
• 信息系统监理：
  • 信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统建立资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及建立合同，对信息系统建设实施的整个过程进行监督管理的过程。
• 信息系统建立的作用主要表现在以下几个方面
  • 为业主提供技术上的参考和咨询
  • 站在技术的角度对承建方的操作进行监督
  • 保证项目交付成果的质量和项目管理的成果
  • 协调各方面的关系
• “四控三管一协调”的内容是
  • 四控：质量控制、变更控制、投资控制、进度控制
  • 三管：信息管理、安全管理、合同管理
  • 一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系。
• 信息系统监理有何作用，对于质量管理来讲，信息系统建立可以在以下几方面对质量产生影响
  • 控制成本。主要包括三方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程进行监督，新城现金流量表；项目实施完成后，进行整体的评估和分析。
  • 交付成果的质量控制。保证系统能够尽量满足需求，并符合要求的可能性、安全性、易用性和可移植性等。
  • 对整个建设流程进行记录，并做到有据可查。
  • 对项目管理的成果进行质量监督。
• 项目变更存在的问题（真题），以及该怎么做
  • 在项目变更过程中，监理方没有接触
  • 邮局改需求变更涉及的面较大，各干系人的中高层领导也没有介入，这是导致变更失败的直接原因
• 正确的变更流程
  • 业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。
  • 把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，由于造成改需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准
  • 监理方召集业主方和承建方搞成领导对变更进行商讨，变更批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。
  • 开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督
  • 变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报

项目人力资源管理

• 真题，软件子项目时空可能的原因
  • 小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼
  • 小张缺乏足够的项目管理能力和经验
  • 小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视了管理工作
  • 高级项目经理M对小张的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控
• 真题，高级项目经理事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控
  • 事先制定岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。
  • 高级项目经理M应对小张的工作进行全面评估，避免负荷过重，在需要时找人代替小张的编程工作。解决负载平衡。
  • 在小张兼容项目经理之前对其明确要求，促使小张尽快完成角色转换
  • 上级应主义对人员进行培训和培养。对人员工作进行监控。
• 概括典型的系统集成项目团队的角色构成，叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动
  • 电信的系统集成项目需要角色如下：
    • 管理岗位：如项目经理
    • 工程岗位：如系统分析师、系统架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、界面（媒体）工程师、网络工程师和实施人员
    • 行业专家
    • 辅助支持岗位：文档管理员、系统管理员和会议秘书。
  • 结合实际项目，所需活动如下：
    • 组建项目团队，明确角色职责（职责分配矩阵图）
    • 建设项目团队，提高项目团队成员个人绩效，提高项目成员之间的凝聚力和信任感。通过团队合作提高工作效率。
    • 管理项目团队，跟踪个人和团队的执行计划，细条变更以提高项目绩效、保证项目进度，解决冲突，评估团队成员绩效，做出奖励和惩罚。
• 真题二，出现情况的原因
  • 李某缺乏项目经理所需的项目管理能力和经验
  • 张某对李某的“传帮带”做的不够或不到位
  • 公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范，缺乏相关技能的培训
  • 公司对项目经理的工作缺少指导和监督
  • 项目总没有有效地解决冲突和建立沟通机制
  • 缺乏有效的项目绩效管理机制
• 真题二，高级项目经理应该如何帮助从技术骨干临时选拔担当的项目经理
  • 张某应明确李某的工作职责，帮助其思维方式由技术人员向管理者转变
  • 参加李某的例会，及时发现问题并指导李某的管理工作
  • 对李某提供项目管理方面的培训或指导
  • 加强对子项目的日常监督，要求项目经理以身作则
  • 对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施
• 真题二，作为项目经理应要承担哪些角色，要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？
  • 作为项目经理，需要承担管理者和项目领导者的角色
  • 项目经理应具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的只是，如项目管理知识，IT知识，客户行业知识；并由丰富的项目管理经理和经验；良好的领导能力和细条能力；良好的沟通和表达能力。
• 真题三（项目中由新的技术要求）
  • 钱某在人力资源管理中存在的问题：
    • 奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）
    • Y型管理风格没有与切实可行的规章制度相结合
    • 钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调
    • 没有对员工进行培训
    • 没有配备有经验的的人员（人力资源获取方式单一）
  • 钱某应该采用哪些措施进行项目团队建设？
    • 钱某应在项目初期认真制定人力资源计划，落实人力资源配置，对于缺少的人员应采取招聘等手段获得，对于能力不足的人员应对其进行培训和提高。对于阶段性奖励应该落实。归纳如下：
      • 一般管理技能（沟通，交流）
      • 培训
      • 团队建设活动（例会、共同解决问题、拓展训练）
      • 共同的行为准则（基本准则、规章制度）
      • 尽量集中办公（同地办公，封闭开发）
      • 认可奖励（恰当的奖励与表彰措施）
  • 如何应用自己的Y型管理风格有效管理项目
    • 应用Y型风格时，对外应争取更多的资源，改善工作环境，落实奖励制度，对内应当适当放权、授权，鼓励和激励团队成员努力工作。不断为成员搭建良好的工作平台和环境，使团队成员更容易成功和获得成就感。归纳如下：
      • Y型管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导管理风格相一致或相适应
      • 加强对项目团队成员的培训
      • 强调激励与约束并重，进化自己的管理风格
  • 应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系
    • 新技术的使用将会给项目带来技术风险，单位应为钱某配备相关的技术人员，避免过多时间用在摸索和学习上，钱某应当向单位争取所需的资源。杜宇不能达到项目要求的人员，单位可进行预先培训后再指派到项目中，钱某也应向单位要求对项目成员进行新技术的培训。争取让专业的人做专业的事。归纳如下：
      • 培训
      • 自制-外购分析（自行开发、自行研发-外包、外购分析）
      • 招聘掌握该新技术的人员
      • 风险分析与预防
• 真题四（人员流失对项目的影响）
  • 杨某再项目中那个人力资源管理方面存在的问题
    • 项目角色要求制定存在问题
    • 和项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能
    • 未能落实奖励承诺
    • 绩效考核标准制定不合理
    • 对于人员刘时候弥补工作不到位
  • 如何改进人力资源方面的管理
    • 重新制定项目角色要求
    • 积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位
    • 落实奖励制度
    • 修正绩效考核标准
    • 增进自身一般管理技能
    • 积极与项目成员沟通、听取项目成员意见和建议，提前预防人员流失和做好时候弥补工作
  • 叙述人员流失对项目的影响，并给出防止人员流失的方法
    • 项目中人员流失对 项目的影响非常大，严重的人员流失可能导致项目的失败。防止人员流失的办法由事前预防和时候弥补。例如，项目经理应该经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目赏罚分明，人员流失后应计师转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等。
• 真题五（如何处理项目中存在的不同派别）
  • 请概括关某再人力管理方面存在的不足
    • 在例会中关某未能正确解决冲突
    • 在出现消极代工的情况时关某未能正确行驶强制力
    • 关某不具备专家权力或未能形式专家权力来说服政治双方
    • 关某在冲突处理失败后未能及时上报而加入其中一方，导致冲突的加剧
  • 如果你是关某，如何解决面临的问题
    • 运用冲突解决办法正确解决双发冲突
    • 提高自己的技术能力，并行使专家权力 说服冲突双发，获得双方的信任
    • 对消极怠工的员工行使强制力让其努力工作
    • 和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任
    • 跟踪个人和团队执行情况，及时反馈和协调变更
    • 实行奖励制度以激励团队
  • 请叙述项目中不同派别对项目的影响
    • 项目中的不同派别对项目的影响可大可小，项目经理应及时分辨派别产生的根源，从根源上进行处理。在项目中出现不同派别时，冲突也随之出现，成功的冲突处理可以让派别对项目的影响降到最小，而失败的冲突处理会让项目团队分离，最终可能影响到项目进度或导致项目失败。
• 真题六（开放管理使项目出现危机）
  • 分析L在人力资源管理方面存在的问题
    • L未能及时发现人力资源超负荷的情况
    • L没有建立变更管理计划和变更标准，导致资源超负荷现象日趋严重
    • L和开发组成员缺乏跟踪、交流和沟通
    • L对资源超负荷情况不够重视，缺乏有效的解决手段
  • 如果你使L，应该如何调整Y型管理风格以符合项目实际
    • 规范变更管理和变更标准，对于多个变更可以按其优先级分配到各个版本中
    • 加强与项目团队成员的交流和沟通，对个人和团队跟踪其任务执行情况
    • 使用资源柱状图形象化描述资源信息，对所需资源做到心中有数
    • 及时采取资源平衡措施，如可以招聘新员工以增加可用资源
  • 请叙述开放式管理风格对项目的影响
    • 开放式管理风格能激励项目团队，比较适用于较大的系统，在项目团队收到激励后，会让项目获得更多绩效，而放在小的系统中，会让项目进度难以把握。开放的管理风格应注意开放的“度”，只有在合适的“度”下，才能给项目带来更多的绩效；否则可能会出现资源超负荷的情况，使项目陷入危机。
• 真题七（成功的项目但得不到员工的认可）
  • 分析本案（X型管理风格，严重压缩工期，超负荷）在人力资源管理中可能存在的不足
    • 杨某在项目中未能制定X型管理中需要注意到的软硬措施
    • 杨某和项目团队成员缺乏沟通和交流
    • 杨某对于资源超负荷认识不足，未能让资源达到平衡
    • 公司高级管理层和项目团队成员缺乏沟通
  • 如果你是杨某，如何应用X型管理风格进行管理
    • 把握好软硬措施，有功奖，有错罚
    • 明确任务分配和跟踪任务的执行情况
    • 和团队成员增强沟通，增进信任
    • 关注资源负荷情况，灵活调整任务分配和项目进度计划，尽量让资源平衡
    • 注意项目高压下团队成员的情绪，正确处理冲突
    • 修改不合理和错误的项目进度计划，听取各方面意见和建议
  • 请叙述项目完成后杨某获得不同评价的原因
    • 从公司高级管理层看，项目在预期内完成，获得了预期绩效，项目是成功的，整个项目在杨某的带领下完成，此时项目团队对于公司管理层来说是透明的，所以公司高级管理层对杨某的赏识实际上是对项目团队的赏识。
    • 从项目团队成员来看，该项目进度机会存在 问题，项目压力太大，资源超负荷，对项目经理缺乏信任，项目中缺乏有效激励机制，到质量团队成员对杨某的抱怨。
• 真题七（如何避免员工被猎）
  • 分析案例中可能存在的问题（被猎原因）
    • 张某缺乏对客户的了解 ，和客户的沟通交流不足
    • 张某和被抽调的项目团队成员缺乏沟通和了解
    • 公司很少关心被派遣人员的工作和生活
    • 在派遣周期过长的情况下，没有安排轮换派遣人员
    • 没有落实奖励制度
  • 可以采取哪些有效措施防止人员被挖走
    • 关心派遣人员的生活和工作
    • 了解客户端为是否有人力资源的需求，避免派遣恰好满足其人力资源要求的人员
    • 对于派遣时间较长的项目，应考虑轮换派遣人员
    • 加强和被派遣人员的沟通与管理
    • 落实相应的奖励制度，不要遗忘外派人员
  • 请叙述人员被猎走对公司和项目的影响
    • IT行业的人员流动性远较其他行业要高，IT行业的性质决定了所有的工作都由人来完成，人是IT企业最重要的资源。对于项目来说，核心技术人员被猎，则被猎人员的任务将被分配到其它项目团队成员身上，造成项目团队成员资源负荷增加，项目压力变大，技术难关无法攻破，团队成员无人能接替核心人员的工作等影响，甚至可能导致项目的失败或者项目团队的解体。

项目沟通管理

• 信息分发中的注意事项
  • 信息分发是指整个项目过程中项目干系人及时第收取和共享信息。信息分发应注意4个方面，即谁是信息的接收者，发布的信息内容和格式是什么，在什么时间发送这些信息，以什么方式发布信息。
  • 信息可以通过多种方式发布，如可以使用电子邮件、传真、电话、网络会议和网上会议等电子方式发布，也可以在项目会议中公布。
  • 总之，信息发布需要让特定的人在特定的时间内接收到其需要的信息。

项目风险管理

• 简要说明你对风险的认识
  • 风险并不是一发生就消失了。首先，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，风险依然存在，它很可能在另外某个时候跳出来影响项目进程。
  • 其次，对于整个项目来说，发生问题则意味着系统状态发生了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，引发新的风险。
  • 对于项目而言，风险不仅仅意味着问题的隐患，风险与机会并存，高风险的项目往往有着高收益。相反，没有任何风险的项目，不会有任何利润可图。
  • 作为项目经理，要管理好项目中的风险，避免风险造成的损失，提高项目收益率。
• 说明信息系统项目风险可以分为哪些类别
  • 从宏观上来看，信息系统项目风险可以分为项目风险、技术风险和商业风险，其中商业风险又可分为市场风险、策略风险、销售风险、管理风险和预算风险。
• 概要论述信息系统项目经常面临的主要风险、产生根源和可以采取的应对措施

风险项	产生原因	应对措施
没有正确理解业务问题	项目干系人对业务问题的认识不足、计算起来过于复杂、不合理的业务压力、不现实的期限	用户培训、系统所有者和用户的承诺和参与、使用高水名的系统分析师
用户不能恰当地使用系统	信息系统没有与组织战略相结合、对用户没有做足够的解释、帮助手册编写的不够好、用户培训工作做的不够	用户的定期参与、项目的阶段交付、加强用户培训、完善信息系统文档
拒绝需求变化	固定的预算、固定的期限、决策者对市场和技术缺乏正确的理解	变更管理、应急措施
对工作的分析和评估不足	缺乏项目管理经验、工作压力过大、对项目工作不熟悉	采用标准技术、使用具有丰富经验的项目管理师
人员流动	不现实的工作条件、较差的工作关系、缺乏对支援的长远期望、行业发展不规范、企业规模比较小	保持好的支援条件、确保人与工作匹配、保持候补、外聘、行业规范
缺乏合适的开发工具	技术经验不足、 缺乏技术管理准则、技术人员的市场调研或对市场理解有误、研究预算不足、组织实力不够	预先测试、教育培训、选择替代工具、增强组织实力
缺乏合适的开发和实施人员	对组织架构缺乏认识、缺乏中长期的人力资源计划、组织不重视技术人才和技术工作、行业人才紧缺	外聘、招募、培训
缺乏合适的开发平台	缺乏远见、没有市场和技术研究、团队庞大陈旧难以转型、缺乏预算	全面评估、推迟决策
使用了过时的技术	缺乏技术前瞻人才、轻视技术、缺乏预算	延迟项目、标准检测、前期研究、培训

• 真题一（企业信息化建设中的风险管理）
  • 实施企业信息化的IT规划阶段，小李可能会遇到哪些需要考虑的问题，请列举至少5条以上
    • 企业战略的明晰与明确
    • 生产运营管理某事对企业发展战略的支持
    • 哪些业务通过信息化的支撑会为企业带来价值，能否明确企业的信息化需求？
    • 哪些是主要需求与目标？实现这些需求有哪些差距？需要何种IT治理结构？
    • 信息化的过程中存在哪些风险？采用哪种风险控制策略
    • 信息化的预期投资与预期收益如何
    • 考虑到企业的实际情况以及目前大的IT应用环境，应该如何一步步实施？每一步的目标，预期的收益是什么？
    • 企业领导层是否理解并认同信息化需求以及将来所带来的价值？
  • 小李在处理这些繁多的风险时，采用哪种方法比较有利
    • 可以通过IT咨询的方式来进行。可以在IT规划的基础上，对风险进行充分的预测、分析、评估其影响、采取合理的措施与方法进行量化管理，通过有效的规划执行风险管理办法进行风险的管理。
  • 在实施风险管理时，应该注意哪些问题，列举三个以上
    • 技术方面必须满足需求，应尽量采用商品化技术，降低系统开发的风险
    • 开销应尽量控制在预算范围内
    • 开发进度应尽量控制在计划之内
    • 应尽量与客户沟通，不要做用户不知道的事情
    • 充分估计到可能出现的风险，注意倾听其他开发人员的意见
    • 及时采纳减少风险的建议
• 软件项目开发中，经常面临需求变更风险、质量风险和资源风险，请对这4种风险进行简单的描述
  • 需求变更风险：需求已经打上了极限，但此后任然有变更发生，对项目造成影响
  • 技术风险：开发过程中遇到技术难题，导致开发时间延迟或者需求不得不发生变更
  • 质量风险：项目不能满足用户的需要。对于web项目而言，质量风险主要是指开发代码的质量的优劣
  • 资源风险：包括人力资源、软件工具和硬件平台等资源。例如项目所需人力资源无法按时到位；软件开发平台和系统所需硬件设备不能及时到位。
• 正对项目开发中存在的技术风险，叙述你的应对措施
  • 与用户和其他项目组技术人员沟通，确定项目需要哪些开发技术
  • 与项目组成员沟通，了解他们的技术背景和开发能力
  • 与公司管理层够哦他那个协调，确保新增的技术人员能按时到位
  • 在项目开发前，采用外部培训和内部交流等方式进行技术培训
  • 在项目开发中，针对出现的技术难题要有应对措施，如请专家指导、技术攻关或外包
  • 在项目后期，及时总结技术开发经验，按标准形成文档，以供项目维护和其他使用
• 简单描述风险管理的基本过程（包括下列活动）
  • 风险管理计划编制。风险管理计划编制描述如何为项目处理和执行风险管理活动
  • 风险识别。风险识别的目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险就近有哪些基本特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面
  • 风险定性分析。包括对已识别风险进行优先级排序，一边采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对
  • 定量风险分析。在定量风险分析过程中定量地分析风险对项目目标的影响。他对不确定因素提供了一种量化 方法，以帮助我们做出尽可能恰当的决策
  • 风险应对计划编制。风险应对通过开发备用的方法、制定某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁。
  • 风险监控。风险监控跟踪已识别危险，检测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这计划对减轻风险的有效性。
• 决策树分析用于风险管理的哪个过程？在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是什么？
  • 决策树分析是定量风险分析技术，用于风险管理的定量分析过程。
  • 在项目风险管理中应用决策树分析的主要优点是强制考虑每个结果的可能性。
• 说明你对风险识别清单的理解
  • 风险识别清单是识别风险的工具和技术，他们的建立可以给予以前类似的项目和其他的来源的历史信息和积累的知识。清单应逐条记录所有可能的项目风险。
  • 回顾清单是每个项目收尾程序的标准步骤，以改善每条潜在的风险及改善风险描述。作为项目风险监视和控制的结果，修改的清单将有利于以后项目的风险管理。
• 请描述一下什么是权变措施？说明在风险管理中管理储备的用途
  • 权变措施是对负面风险时间没有计划到的响应。权变被用于风险监视和控制，是在风险事件发生前没有定义好的风险响应。
  • 管理储备被用于在其发生前不能指导的任意风险
• 风险对资金影响的几个注意点
  • 在执行和收尾阶段，风险会逐渐降低，对资金影响会越来越呆，因为危险资金数量增加了
  • 极高风险经常发生在项目的执行和收尾阶段，在执行和收尾阶段，要注意防范极高风险的发生
• 真题，合同签订模糊，项目范围模糊等因素导致的原因
  • 合同没有签定好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
  • 甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理
  • 缺乏变更的接受/拒绝准则
  • 由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确
  • 甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
  • 缺乏项目全生命周期的范围控制
• 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划、和执行阶段分别进行范围管理？
  • 合同谈判阶段
    • 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
    • 在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
    • 采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
  • 计划阶段
    • 编制项目范围说明书
    • 创建项目的工作分解结构
    • 制定项目的范围管理计划
  • 执行阶段
    • 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
    • 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
    • 建立整体变更控制的规程并执行
    • 加强对项目阶段性成果的评审和确认
  • 项目全生命周期范围变更管理
    • 在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高校的变更程序
    • 规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，根据不同情况，做出相应的处理
• 说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系
  • 合同发规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同制定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。
  • 详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。
  • 合同是 签订项目范围说明书的依据
• 合同外包的条件
  • 外包的工作内容是非关键工作
  • 应该取得建设单位同意，告知甲方（建设单位）
  • 如果有监理的话，还要通过监理方来审核外包单位的资质，审核通过后，才能确定个该外包单位。
• 企业现行的外包形式
  • 活动外包
  • 服务外包
  • 内包
  • 合包
  • 利益关系
  • 建议采用活动外包和服务外包，如网络布线工作可以采用活动外包，因为这项工作与这个项目的影响不大，一般的网络施工公司都能做。
  • 数据采集工作可以采用服务外包，外包管理的好，企业可以从合作中活力，并促使企业更专注于其所长、具备竞争优势的业务。
• 外包管理的流程
  • 在立项阶段，进行“自制/外购分析”，确立哪些部分应当“采购”、“外包开发”或“自主研发”。如果需要外包开发，就成立外包管理小组。具体步骤如下。
  • 开发方式选择
  • 选择承包商
    • 竞标邀请
    • 评估候选承包商的综合能力
    • 确定承包商
  • 签订外包合同
  • 监控外包开发过程
  • 成果验收
    • 验收准备
    • 成果审查
    • 验收测试

项目变更管理

• 引起变更的因素
  • 来自外部的变更要求：如客户要求修改工作范围和需求等；
  • 开发过程内部的变更要求：如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。
• 真题一，指出陈工所负责的项目在变更管理中存在的问题
  • 在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同，为后来的项目变更埋下了隐患
  • 没有建立项目变更的管理制度
  • 设计变更开发人员随便答应，没有上报给项目经理
  • 变更请求没有经过评估，没有评估产生的费用和技术要求，也没有签字确认，采用了口头协议
  • 变更实施时没有考虑对系统其它功能的影响，也没有考虑能否实现
  • 变更后没有进行验证
  • 没有对变更后的内容进行存档，也没有通知给相关项目干系人
• 说明项目变更管理的基本流程
  • 变更管理必须按规范的流程进行，蹦年随意变更。基本流程和作用如下：
    • 变更申请。应记录百年更的提出人、日期、申请变更的内容等信息
    • 变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析
    • 变更策略。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更
    • 变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更
    • 变更验证。由配置管理人员或收到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求
    • 沟通存档。将变更后的内容通知可能会收到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
• 如果你是陈工，面对项目变更管理中存在的问题，应当如何处理（对应真题一陈工遇到的变更管理的问题）
  • 先解决目前存在争议的地方，对项目功能和标准不明确的地方，双方重新协商，通过补充协议等方式进行明确。
  • 建立项目变更管理制度，规范变更控制流程
  • 对已经做过的变更重新评估，并记录在案，更改响应的文档，通知相关人员
  • 小王这次私下答应客户的要求，严格按变更管理流程执行，以防止产生更多的问题
• 真题二，新建小区机房工程属于合同内新增项目还是合同外新增项目
  • 新建小区的机房工程师合同外新增项目
  • 因为新建小区的机房工程是合同签署后新增的项目，项目内容应该以招标文件为准，该项目不在合同范围内。
• 真题二，关于新建小区机房工程项目，业主和承包商在认识上出现分歧，谁的理由正确
  • 工程量增减属于设计变更范畴，不是项目变更
  • 如果业主要求增项，就是项目变更
  • 新建小区的机房工程不在项目范围内，既然超出了招标文件范围，就应该按变更项目处理
  • 所以，承包方理由正确
• 真题二，新建小区的机房工程是否应该重新报价？为什么
  • 承包方能否重新报价要看新增项目的原合同关系
  • 只要新增合同在原合同地理范围内，应属于合同内新增项目，按照合同单价结算。
  • 如果新建小区的机房超出了招标文件范围，则视为合同外新增项目，单价另议。
  • 这个案例中，新建小区的机房工程师合同外新增项目，可以重新报价
• 真题三，描述黄经理在变更控制方面犯了哪些错误
  • 没有明确的授权
  • 对变更没有进行必要的审核
  • 对变更的影响没有评估
  • 没有让客户确认是否接受变更的代价
• 真题三，如果你是黄经理，面对项目在变更控控制方面存在的问题，应当如何处理
  • 对变更进行明确的授权。实现应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实时方有权手里变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝对不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。
  • 对变更及进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有的变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候进行修改
  • 对变更的影响进行评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断
  • 让客户确认是否接收变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户一起做判断，“我可以修改，但您能接收后果么？”
  • 要等客户确认变更后，再组织实施变更的相关工作。变更要按配置管理的规定执行，确保所有交付物的一致性和完整性。同时，对所有的变更要跟踪和验证，确保都按要求完成了。
  • 对项目和客户进行宣传和培训，让所有成员都理解变更控制的重要意义；在项目过程中要对变更控制的执行情况进行审计，发现违反规定的时间要严肃处理，否则过程很快就会失控。
• 真题三，对界面风格进行修改这件事上，如果黄经理评估了修改界面的工作量并请客户进行确认，则可能发生什么样的结果？
  • 有可能发生以下三中情况：
    • 客户许仙接受延期这一后果，也就不会再质问黄经理
    • 如果客户认为代价太大，则黄经理就不必再修改了
    • 如果认为可以缩短延时间，则黄经理至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此项目组需要付出加班的代价，取得客户的理解。
• 真题四，简述项目需求变更的流程
  • 分两方面说明，一是管理变更的步骤
    • 提出变更请求
    • 变更分析
    • 变更评审
    • 制定变更计划
    • 变更需求的开发
    • 变更结果的评审
    • 维护变更
  • 二是跟踪需求变更的问题
    • 谁提出变更
    • 什么时候提出变更
    • 变更的内容是什么
    • 为什么变更
    • 变更处理意见
    • 执行变更结果
• 真题四，如果你在项目实施过程中遇到了需求变更问题，你会采用哪种方式去应对
  • 对于需求变更，拒绝是不好的，但也不能无限制地答应，要根据项目的实际情况来选择，是否拒绝还应具体问题具体分析
  • 对于工作量不大的，可以同意，单多做的一定要让客户清楚，以取得项目在成本和时间方面的补偿
  • 工作量很大，甚至影响系统正常运行的，可以拒绝，但是要向客户说明，并取得客户的同意
• 真题四，分别分析项目经理A和项目经理B应对需求变更所采用的方式的优缺点
  • A
    • 优点：增加客户满意度，提高系统的符合度
    • 缺点：项目进度无限延长，增加项目费用，占用公司人力资源。
  • B
    • 优点：有效控制项目进度，降低项目费用
    • 缺点：客户满意度降低，系统符合度降低
• 项目监理机构对工程分包单位有认可全，可以审核工程分包单位的资质。
• 真题五，指出甲安装单位要求补偿材料退货造成费用损失申请程序的不妥之处，并写出正确的做法
  • 不妥之处：由甲安装分包单位向项目监理机构提出申请
  • 正确做法：甲安装分包单位向总承包单位提出，再由总承包单位向项目监理机构提出
  • 费用损失由建设单位承担
• 真题六，项目监理机构应该如何处理才能使项目朝着正确的方向发展
  • 按照项目“四控三管一协调”的要求，在项目实施过程中出现了不利或被动的情况，就要主动提出工程变更的建议。
  • 客观地对待承建单位提出的变更申请
  • 信息系统建立单位要以领域专家的角度，来解决项目目前出现的问题，防范未来将出现的问题
  • 不管在什么环境下，信息系统监理单位和监理工程师都必须尽职尽责，尽最大可能使项目朝着正确的方向发展
• 真题六，承建单位M公司在提出变更过程中要做好哪些准备工作
  • 承建单位提出的变更，需要进行详细的变更理由说明
  • 承建单位需要对变更可能引起的成本变化进行测算
  • 承建单位需要对变更带来的分线进行分析
• 真题六，如果你是这个项目建立机构的总监理工程师，你准备如何处理
  • 认真分析项目背景材料，和业主，设计单位，承建单位进行充分沟通，充分了解项目现状。
  • 对设计单位、承建单位资质、人员进行审查，如果发现不能胜任，应主动向业主方提出变更申请或者建议
  • 认证审核各方提出的变更申请，并按照项目实际和有关法规进行处理，在处理这些变更前应报业主方，争取业主同意
  • 应充分法汇自己的专业特长，对项目建设过程中的各种技术和项目管理问题提出自己的意见和建议。
• 真题七（版本混乱，项目失控），请分析出现这种情况的原因
  • 缺乏项目整体管理，尤其是整体问题分析
  • 缺乏整体变更控制规程
  • 缺乏项目干系人之间的沟通
  • 缺乏配置管理
  • 缺乏整体版本管理
  • 缺乏单位接口测试和集成测试
• 真题七，说明配置管理的主要工作并做简要解释
  • 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划
  • 配置识别项。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特诊，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
  • 建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项进行归档、记录、保护和权限设置。
  • 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用
  • 变更控制。包括变更的记录、分析、批准、实施、沟通和存档
  • 配置状态统计。包括统计配置项的各种状态
  • 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计
• 真题七，说明针对目前情况可采取哪些补救措施
  • 针对目前系统建立或调整基线
  • 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计
  • 梳理配置项及其历史版本
  • 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况
  • 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施
  • 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调
  • 加强整体版本管理
• 配置库有以下三类：
  • 开发库（动态系统、开发系统、工作空间）：存放开发过程中需要保留的各种信息，工开发人员个人专用。苦衷的信息可能有较为频繁的修改，只要开发库的使用者认为有必要，武宣对其做任何限制，因为通常不会影响到项目的其它部分。
  • 受控库（主库、主系统、受控系统）：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存入或将有关信息存入。存入的信息包括计算机可读的，以及人工可读的文档资料。应该对库内信息的读写和修改加以控制。
  • 产品库（备份库、静态系统）：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，作为最终产品存入库内，等待交付用户或现场安装。库内信息也应加以控制。