什么样的领导才能改变你？——《达成》分享第三章领导力和管理篇（二

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继续《达成》第三章分享（二）

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什么样的领导才能改变你？——《达成》分享第三章领导力和管理篇（二）

149.每天对着空气说话。领导对着空气说话这点十分重要，在早会部门会议等场合可以时不时添加一些目标要绝对达成，决定好的行动计划一定要坚持到底的话语。但如果你是单独对员工说这些话时，有可能被反驳一句。对着空气说，这样不针对某人说这些话，既不伤害员工面子又能起到提示作用。在一般人看来，每天对着空气说话或许让人觉得难为情，感到害羞是正常的，但这种做法确实可以促进团队达成目标，如果你觉得说目标要绝对达成，让我们全力以赴这些话是一件很难为情的事，那么只能说你不适合当领导。如果领导无法做到上述这一点，反而是有时达不成目标，成为很正常的想法在集体中扩散，最后便会因为集体同调性，使工作氛围越变越坏。

要注意一点良好的氛围建立起来后也会因为时间关系慢慢变得宽松，所以领导可以保持员工一定自主性的前提下选择则适当时机收紧氛围。营造良好的工作氛围，作为领导绝对不可以瞻前顾后。

152.表扬的语言有“三很”，什么事情得表扬想和某人维持良好的关系，有一个秘诀是表扬对方。表扬的语言有三个：很厉害，很专业，很棒。但问题是你也会烦恼下属做了什么事，我该表扬他呢。想要正确的表达表扬之意，那么对方的行为就应该符合以下两点要求：第一所做之事值得表扬，第二值得表扬的事已经完成。对自己严格的人或许对值得表扬的行为标准要求特别高，所以有必要要适当降低一点难度，领导应帮助员工正确认识自己应有状态和现状之间的差距，所有员工通过努力差距有所缩小，则应该表扬。

156.对于挑剔型下属的应对方法：作为领导禁止用“为什么分析法”。要把工作氛围很差的组织转变为绝对达成的组织必须进行大胆改革。而这个过程中会出现挑剔的人，他们喜欢针对新措施发表各种评论，不拿出更好的替代方案，更不会积极思考怎么做，只一味的批判新措施。而下属的这种俯视目光对上司来说无疑是一种挑衅。

面对这种下属千万不能采用“为什么分析法”。为什么分析法，在某种场合对于深挖问题根源有一定积极作用，但在职场中使用结果往往会适得其反。让员工把别人的事当成自己的事的，“所以分析法”。

举个例子：下属说“如果效率再高一点就好了”。上司问：所以呢，然后再进一步问：“我是问你，所以呢，你认为该怎么做你有什么见解？”喜欢发表意见的人，喜欢对别人的事情发表个人见解，因为他们认为这只是别人的事，为了让他们将别人的事变成自己的事要采取，所以你有什么意见，所以要是你的话你会怎么做之类的访问方法来应对。

160.上司做10个改变，下属才能做一个改变：下属是上司的一面镜子。大多数经营者和管理者有同样的烦恼，就是下属不干活，他们都希望自己的员工有危机感，主动做事，有问题意识懂得抢占先机。那为什么不干活呢？最大的责任其实在于上司，而这上司都有一个共同点：没干劲。整天烦恼着怎么做才能让下属提起劲来的上司，才是真正需要提起干劲的人。上梁不正下梁歪，下属只是学样子。

身为领导不应凡事只期待别人去做，更不要只希望下属们自己提起干劲。身先士卒，自己先拿出干劲才是真正的做法。上司每做10个改变，下属才会做一个改变。如果一个人真的有干劲，那么不会因为一两次的挫折气馁，而是会一直坚持到有成果为止。作为上司不应该认为自己做了10个改变，就会看到下属做出20个甚至30个的改变，而是做10个改变，下属做一个改变，这才是正确的想法。

164.鼓励杜绝4字抽象词汇：鼓励的话并非行动计划，有一种上司对下属说形式的空话。要达成某个目标，首先需要的是计划行动，可是这种上司非但没有拿出计划来，还整天对下属说一些落实不了的大话空话，例如意识改革，人才培养等等。当下属问领导具体执行方法，领导还是用另一个口号式的回答给人印象就是绕圈子耍太极。

除了4组合之外还五字组合：实行效率化，追求最适化，进行揽客，实行管理，彻底落实，没完没了，适合使用这种抽象表达的人只有高层干部，至于一般的基层领导，中层管理层都不适宜使用这些抽象说法。

总结下今晚的分享：领导要做到：平时对着“空气”说话；拒绝空话；从自己开始做出改变；表扬要“三很”；针对挑剔型员工善用“所以呢”