读书：人人都是产品经理(4)－灵魂篇

读书：人人都是产品经理(4)－灵魂篇

第五章 别让灵魂跟不上脚步（价值观领域-做不做，做什么）

脱离战略来讨论设计优劣，不从目的出发而去评价用户体验好坏是没有道理的-恶心的设计先问几个为什么。比如一个按钮的大小-从战略出发应该是引导用户点击还是不希望呢？真的希望所有功能都易用吗-比如危险操作，游戏的反复尝试的等。

做产品经理PD或者产品设计师的三个境界：

第一层，产品帮助我们。我们的思想还不是很成熟，做什么产品只能接受安排，且在做的过程中迅速提高自己各方面的能力。

第二层，产品与我们互相帮助，共同提高，我们仍然离不开产品，但产品也离不开我们了。

第三层，我们帮助产品。我们占据主导地位，帮助产品开拓局面，如果高层方向不对，有能力和意愿去寻找，甚至创造自己信仰的产品。

无论个人和公司都有忙不完的事情，必然有些事情会被放弃，有些事情需要优先完成-应该做什么，价值观（社会成员用来评价行为、食物，以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则-它通过人们的行为取向及对事物的评价态度反映出来。是世界观的核心，是驱动人们行为的内部动力-支配和调节一切社会行为，设计社会生活的各个领域）来回答。价值观是指一个人对周围客观事物（人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法-对诸事物在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系-价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目的、经营方式的取向做出的选择，是员工接受的共同观念，是长期积淀的产物-有了“应该做什么，不做什么”指引才有了一切讨论的根基-按照价值观做事，无论成败，都会很安心。

战略也是有方法论的：思考公司或产品的使命和愿景－然后才有战略，取决于公司的愿景和使命，表现为团队的文化和价值观，受到公司高层的影响，反映在公司的每个部门每个人身上。Mission就是我们为什么而存在，要做什么事情；Vision愿景就是我们希望成为什么－是完成mission后达到的境界－需要由组织内部成员所以制定，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的方向。

阿里巴巴的价值观（客户，员工，股东）：客户第一（关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长）、团队合作（共享共担，以小我完成大我）、拥抱变化（突破自我，迎接变化）、诚信（诚实正直，信守承诺）、激情（永不言弃，客观向上）、敬业（以专业的态度和平常心做非凡的事情）。

阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。

阿里巴巴的愿景：成为一家持续发展102年的公司，成为全球最大的电子商务服务提供商，成为全球最佳雇主公司。

在决定产品成就的“商业、产品、技术”的背后，一定有一个三位一体的内核，作者认为这就是产品的灵魂－战略，它取决于公司的愿景和使命，表现为团队的文化和价值观，受到公司高层的影响，反过来又体现在公司的每一个部门、每一个人身上。公司战略－产品战略（我们大多数都在执行战略，如果感觉战略有问题或有更好方向的时候，不妨去跟老板聊一下－请教高手解惑从而提升自己）。有得有失－帕累托改进－经常与高手讨论可以培养自己的大局观，站得高看得远，跳出手段直接考虑目的－在价值观基础上。系统工程培养大局观－复杂问题理清头绪，既照顾全面，又不纠缠于细节，聚焦于我们真正在乎的关键问题上。

可行性分析三部曲

产品战略的具体制定，在项目管理叫“可行性分析”，产品设计层面叫“战略层”，在公司层面叫“战略规划”。完成可行性分析只是决定做不做，还没有到做多少、怎么做的阶段。

第一，我们在哪儿（价值观、使命、愿景，关于公司、市场、竞争对手现状的各种背景信息采集与分析）

谈谈整个行业如何，根本不考虑某个公司或产品（市场扫描）－结果是悲观、乐观

PEST分析－政治法律环境［包括国际关系、政治干预、方针政策、政治局势、国体与政体］+经济人口环境［宏观经济政策、经济基础结构、国家经济形势、经济发展水平、城市化程度、储蓄与信贷、消费结构、收入水平、人口变化］+社会文化环境［风俗习惯、审美观念、宗教信仰、价值观念、语言文字、教育水平］+技术环境［自然地理因素、科学技术发展］）

竞争对手如何（竞品分析）

看清了整个行业后，接下来就看行业竞争对手，对手让我们前进直视自己的弱点－对手是我们成长最有价值的角色。

竞争对手分析，从确定产品进入市场后，就应该不停地做，不止在产品设计前，还应该在研发当中，发布之后。$APPEALS方法（$产品价格，A可获得性、P包装、P性能、E易用性、A保证程度、L生命周期成本、S社会接受程度）－没有充足时间和资源做，将其作为指导方针。

实践的做法包括：上网搜索类似的产品，简单了解，试用，查看功能列表，假装用户和对手客户销售套词－用手机；行业分析报告作为需求源，看出处，作者机构背景－市场占有率、功能对比、用户人口统计特征、潜在需求分析、未来需求预测等；咨询公司调研，省事，贵周期长，信息不完备不能保证效果。

收集尽可能多的对的信息，进而作出尽可能正确的决策－很多资源有限，由经验丰富的老人拍脑袋、做决定－廉价可行解？

自身情况如何（自我分析）

SWOT分析－战略规划报告，企业内外部内容综合和概括，进而分析组织的优劣，机会和威胁。第二，我们去哪儿；几个典型的问题：细分市场是什么？目标用户是谁？我们要解决他们什么样的问题，满足他们的什么需求？需要考虑理想和现实的差距，我们在哪儿和去哪儿一起考虑。

宏观的用户需求是指某个目标用户群体面临的问题是什么，并不涉及具体的产品或功能，也可以视为选择细分市场和目标用户（比如个人和企业），然后找到有机会切入的小市场。iResearch网站：信息化应用的最高阶段，就是企业利用现代信息技术，通过信息资源深入开发和广泛应用，不断提高企业从内部管理到外部沟通环节的效率和水平，进而提高企业的经济效益和企业竞争力。

战略和市场细分工具：安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图、SPAN战略定位分析、价值链分析法等－工具为人服务。

物流平台（四大利益相关方）：政府要数据、企业搭平台、工商企业需求方、物流企业产业链核心。

物流企业：仓储（库）、运输（货车司机与车队）、场站（停车场）、货代（物流产业链核心，货物信息－货从哪里运输到哪里+哪些货车可用）

第三，我们怎么去。成本，用什么满足产品需求？产品的核心竞争力是什么？通过问题的思考，逐步看清将来产品的轮廓－策略：定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略……保证我们做正确的事情。

产品预言（产品整合）：产品介绍的文档－愿景、定位、发展规划等；Personas文档－典型用户了解用户、理解产品；产品试用账户密码－自己当做用户，进行产品试用，看帮助文档；产品最新运营数据－最看重的数据指标，哪些数据在恶化，原因是什么。碰到问题先记下来，感觉了解充分与对方产品经理聊聊解惑，然后考虑利弊，从市场、公司、产品等角度使用SWOT进行分析－选定一个方向（因为怎么做都问题多多），给出几个备选方案给老板汇报。在老板拍板前，一切都没有逃出“做不做”的范畴。

做吧，准备出发！可行性完成后才做计划（有目的）速度=方向（做正确的事，保证效果）+速率（正确地做事，保证效率），途中不断反馈自己的当前位置，不断修正。

产品的灵魂－战略，可行性分析后就是脚踏实地做计划执行。

产品Roadmap，是一个产品乃至产品线层面的长期时间规划，路标规划上最小的单位，可能是产品的一个版本或相关重大活动，细化成几个项目来实现。作者认为典型的产品大版本周期的三到五倍，未来的事，心中有数－怎么去，什么东西需要提前准备什么时候做什么一步步实现目标。

事情要一件一件做，不要堆在一起，时间管理、提前准备、项目组合管理、管道管理，隔一段时间回顾（比如每季度）－尽量以更多更可靠的信息为基础。

计划最重要的作用就是提前准备，大事清楚，小事糊涂，把握度。

低头看路，抬头看天，里程碑+检查点（需求讨论会、产品会议、Kickoff会议、各种评审会）－沟通小结，回想得失。

我们需要靠谱的会议－不要试图在一次会议中解决很多问题－大会决定小事，小会决定大事。即使参与者大部分相同的两个会议也建议分开，甚至更好地做是合理安排一个会议中的议题，可以让部分人先走，部分人晚点到等。一般在十五分钟到两三个小时不等。

会前准备工作，资源确定事小：会议室、投影仪、白板、纸笔、网络等视情况而定；人员确定事大：确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不叫闲人，大小会议取决于人数－全公司会议只能传达信息不能讨论。

识别出会议的关键人物，通常是最大的一个或几个老板，提前电话或方面告知下，然后发出会议邀请－日常会议提前24-72小时比较合适，具体问题具体分析，邀请中注明会议时间、地点、议程，每项议程时长，并附上需要讨论的文档初稿，保证与会人员有足够时间阅读并思考。每个与会者最好提前带着问题参加。对于关键人物，更要重点照顾，不但要把邮件发给他，还要电话确认他自己收到邮件，附件能打开，图片能显示……目的是争取提前与他讨论关键问题，最好是面谈－串供。

会议中，会前十分钟到数小时再次确认关键人物是否到会，各种资源在会议开始前准备好，确定网络可用，笔可用。迟到无法避免，设置等待极限5分钟－合适的惩罚措施。要有明确的主持人和记录人，普通会议主持人把握时间进度，控制每个人的发言，均衡发言机会，保证议题不走偏；记录人要如实记录，特别是“会议决议”与“遗留问题”。

所有事情尽量在会议上达成一致，给出会议决议，实在不行作为遗留问题。《罗伯特议事规则》－所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板（民主集中原则）。

会议后记录（没啥可记录会议没有必要开了）。尽量在24小时内发出，接收者是所有与会者，抄送与会者的老板，让他们看到手下人干的活，让老板关注，会议记录包括：时间、地点、主持人、记录人、议程信息，关键是会议决议（传达大家确认的东西，谁最终拍板，增加反悔成本，保证决议的严肃性）和遗留问题（是什么问题，谁负责解决及时间点，一定只能是一个人）。

仰望战略会议

高层定向，中层分解，低层执行。务虚的战略会议是经验丰富的人在掌握了极多信息的基础上做出的预测和判断，找出问题发现机会。

如何准备战略回顾会议的演示？

第一部分（回顾将大家带入状态，让准备演示的时候不会漏掉任何内容）：上次会议讨论的重点问题是什么？关于这些问题我们达成了哪些一致意见？上次会议中哪些问题由于缺乏信息论证，具有不确定性因素等原因而未能解决？上次会议哪些执行计划通过了？对于这些执行计划我们有哪些主要设想？

第二部分（继续回顾，但重点变成了上次会议结束到本次会议开始这段时间内的问题）：自上级会议后外部发生了哪些变化？自上次讨论会议后采取了哪些重要行动？以及这些执行对战略和财政产生了哪些影响？上次会议后我们搜集了一些参考信息，根据这些信息考虑是否要对当初设想的执行计划做些调整？

第三部分（回顾的信息哪些是重中之重每个问题需要很多的工作来支撑）：我们今天讨论的重点是什么？你们提议的执行计划是什么，最初的设想和决定的理由？我们怎样实践这些设想和确定减少潜在的不确定性因素？今天要讨论和做出的决定是什么？

第四部分（持续改进）：从上轮的战略回顾中我们学到了什么，怎样在下一轮中学到更多？怎样改进战略回顾会议和会议进行方式？

KPI，KPI，KPI（关键绩效指标）－企业目标基础上，分析并建立各子目标与主要业务的联系后得出－可以包括营收、利润、用户数，也可以是客户投诉率、员工满意度、社会贡献等。企业战略－自上而下分解为每个基本战斗单位的KPI－让每位基层员工明白自己的奋斗目标。

SMART，具体－特定工作目标，不能笼统、可度量－数字化或行为化，绩效数据可－获得、可实现－付出努力下可实现，避免过低或过高目标、现实性－实实在在，可以证明和观察、时限－特定期限。

远视者把目的当手段，近视者把手段当目的－KPI量化只是实现目的的手段，简化执行、简化管理、简化考核－一个人真正追求的东西是一种感觉－考核者是否满意。

产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏是假的，只有商业利益的多少才是真的！商业目标与用户需求对立统一！用户数和活跃度，续签率，使用率，付费用户