读书：管理的常识－激励
管理的常识
第五章 什么是激励
涨工资并不会带来满足感，只会降低不满
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。把工作看成游戏，这个时候人们就会投入和愿意付出，因为这是她喜欢的东西。
激励的两个角度：一是激励一定要想办法让工作变成游戏；二是激励要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的方向。
人为什么而工作？
賺钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位
涨工资并不会带来满足感
赫兹伯格双因素理论
保健因素：一个人开展工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；保健因素不会有激励的作用－缺乏时人们会不满，存在的时候人们会减少不满，但不会带来满足感。
激励因素：一个人做好工作所必要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件。激励因素高，人们才会有满足感；激励因素缺乏，人们满足感低，但是不会不满。
如果使用保健因素，就要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。涨工资就要使多数员工获得机会，否则得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。
保健因素只能升，不能降，一降就是负激励。总体来说就是只能升不能降，尤其是福利。调整保健因素的时候，一定要非常谨慎－只能增加不能减少，哪怕几元钱的餐补都不能取消，一旦降下来，员工或外部的人会认为企业出问题了。
如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人。多数人获得，激励因素就会变成保健因素。激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变成保健因素。
如果公司的经营水平没有达到同行最高，建议公司的工资也不要给同业最高。当然人力资源薪酬设计参考同业水平是可以的，但加一个坐标，对应一下同业水平，不要好高骛远。
需要注意薪酬这种可能同时是激励因素和保健因素的，最好的选择是把保健因素变为激励因素，而不是把激励因素下降为保健因素－高薪、工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们获得会觉得理所当然，所以千万不要对这三件事情看得太重，没有想象中那么有效。
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
马斯洛：《人的潜能与价值》人其实是有无限的潜能，会创造无限价值，关键就是要满足人的需求。
五种需求：生理、安全、交往、尊重和自我实现。人的需求是从低到高递进的、最低层次没有被满足的需求最有影响力、已经满足的需求，不再有激励的效果。
中国人的最低需求可能是归属需求，不能独立生存。美国文化自我实现是个人发展，中国文化自我实现是社会价值实现。
人不流动也许是因为安于现状不求发展
奥得佛需求三层：生存【生理和安全】、联系【交往】、成长【自我实现和尊重】－人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的、当一个人的需求遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。应该关心满足感很高的员工，应该了解他们的满足感来源于什么、确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体当中的经验－培养人需要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验、发展水平，三个需求会同时展开，若不注意，他可能会放弃一个需求，若放弃成长需求，对公司就是人力资源的浪费。
如果组织里员工流失率不大，又因为生存条件不流动的话，建议管理者让员工流失掉，要主动安排流动，否则组织无法成长。
定战略、搭班子【给大家发展的平台】、建队伍。一定要记住，企业在任何情况下，都要关注核心员工的发展水平和团队经验，这些因素决定他们的需求力量。若他们可能没有上升和发展时，企业就失去了发展的原始动力。
不要满足需求而是引导需求
麦克利兰，人的需求很难满足，引导需求而不是满足需求的角度出发，个体在工作环境中有三种重要的动机或需要：
成就需要－争取成功，希望做得最好的需要
渴望将事情做得更为完美，提高工作效率。他们追求解决问题、克服困难、努力奋斗的乐趣，不看重物质奖励。其特点是希望得到有关工作绩效及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；喜欢设立具有挑战性的目标，不喜欢凭运气而成功，不喜欢接受特别困难或特别容易的工作任务。他们事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境从而获得激励。
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要
亲和需要：建立友好亲密的人际关系需要
最优秀的管理者往往是权力需要很高但亲和力需要很低的人。
员工成就的大小，取决于他们自我成就的激励和外部成就激励，而且自我激励会发挥巨大的作用，甚至决定性运用。选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工，不断激发员工的成就需求，而不是满足员工的需求，成就需求激励出来，绩效就是无限的。
我们的文化不是一个自我激励的文化，是一个外在激励的文化。从麦克利兰的成就激励理论我们需要了解：第一，人们是需要外激励。不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己。一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好。第二，要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
满足感并不一定带来高绩效
没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。甚至，高满足感的员工，也许会没有高绩效。
满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联，很多时候人们的个人需求是非常个性化的，和工作没有任何的联系。
一些调整：第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。
激励不发挥作用的时候
工作超量所造成的疲惫【鼓励拼命做事，清明作诗】、角色不清，任务冲突【汇报线路，工作标准，听谁的，如何取得肯定和认可】、不公平待遇【只要人们觉得不公平，激励就不会有效果】
遇到这三种情况，建议不再动用激励的措施而且切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务及公平的待遇，解决这些问题，加上激励措施才可能获得高的工作绩效。
不公平是绝对的
公平理论强调不公平【分工/责任/收益等】是绝对的，公平是相对的。我们需要公平，唯有公平才可产生绩效，公平是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理地提供判断的标准，公平感就会出现。
我获得/我付出=他人获得/他人付出
当人们比较的是付出，而不是获得的时候，就会产生公平感。获得奖励，还得说明他们的付出才行。
公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。奖励有原因，取得绩效的过程也很重要。
公平理论最大的困难，管理者认为公平的东西，员工认为不公平。中国人最在意的是平均而不是公平，需要注意。
人会成为他所期望的样子
期望理论（设计一个绩效目标，让人们确信这个绩效目标最终实现这个目标）运用都三个基本条件：第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的：第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对期望目标的评估，确信这个目标。
培养年轻人主要方法，可塑性强。运用好期望理论，需要做到：第一，设计的目标不要太高；第二，需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体；第三，承诺要兑现，不管多少人达成预期。
金钱是最重要的激励措施
衡量激励措施是否有效，有三个基本特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施都会产生效用。最好的激励方式，是从重要性、可见度去设计激励措施，记住激励措施有效的三个特征，不是每个人的需求满足程度。如果依据需求来做判断，激励很难有效，一定要用激励措施的特征来判断。
当精神激励重要的时候，并不意味着金钱激励不重要，二者可能都需要。
成本最低而且最有效的四种激励措施
鼓掌【重要性和可见度高，超过九下－长时间热烈鼓掌，必要时站立】、赞美【当众表扬－员工杰出表现上司亲自道贺；上司亲自写信表扬好员工、以工作表现作为升迁基础、管理者公开表扬优秀员工、管理者召开会议公开奖励部门或个人表现良好者】、鲜花【代表不同产品含义】、隆重的仪式
激励需要个性化和制度化的配合，制度化会容易变成保健因素，给员工惊喜，发挥想象力，就会得到很好的激励效果。
