“华为校招年薪35万”火了：这才是薪酬体系，你只是在发放工作
导语：
科客点评：为世界第一目标而积极招揽顶尖人才，加上不菲的薪资，华为也是蛮拼的。
在之前有一场华为清华大学校园招聘宣讲会上，华为消费者业务CEO余承东宣布，根据规划，华为将从全国各大高校中招聘将近1万名应届毕业生，起始年薪最高可超过35万元。
在当时宣讲会上，从清华硕士毕业的余承东做了题为“定位决定地位，眼界决定境界”的主题演讲，从个人、公司、未来、学生这四个方面强调了定位和格局的重要性。余承东表示，一直以来，华为追求的目标就是全球第一。
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在薪酬界流传着这样一句话：问君能有几多愁，恰似HR做薪酬。
开年来就失业的小王说，薪酬一直都被大家称为既神秘又难搞的领域，看似高大上其实愁白发。
小王是一个刚做薪酬的负责人新手，他说做薪酬的每天都要面对直击灵魂的考验，每次看到老板/领导她都下意识的紧张，就这样一步步走上离职的道路。
1、
去年公司员工频繁离职，老板找到她。
老板：最近公司离职的人有点多，经反馈大家觉得我们公司的薪酬有点低，你去做一下薪酬调查，看看行业薪酬是多少？
小王：老板预算是多少？我先去和第三方薪调公司了解下。
老板：我请你来是让你这样花钱的吗？这么点小事都搞不定要你何用？自己去网上搜？
小王：……
遇到这样不懂行情，抠门又小气的老板，该怎么办？
薪酬调查是一项非常浩大的工程，需要综合行业的整体数据，来进行整理分析，岂是网上随便搜搜就能找到的？
2
小王：老板，最近员工工作积极性都不高，马上要过年了，我们要不要考虑给大家加加薪，来鼓舞大家的士气，不然来年大家都跑了？
老板：那你出一个调薪方案给我吧。
小王：调薪不是您说了算吗？为什么还要我给方案？
老板：调薪是说调就调的吗？你不先出个方案，我怎么知道调多少才合适？
我：我不知道还有这操作啊！
调薪本来是件开心的事情，做不好不仅仅不能鼓舞士气，还可能造成员工不满，负面情绪更加影响工作效率。
3
领导：最近设计部的人向我反映说，我们的薪资设计不合理，而且员工扣税太多，你去优化一下。
小王：怎么不合理了，我觉得挺好的啊，前几天和Nina聊天时，她还挺满意的呢。
领导：她当然满意了，她一个初级设计和Nancy一个高级设计拿一样的工资，她能不高兴吗？
小王：难怪上次Nancy还和我抱怨，工资不高，扣税不少，暗示都想离职了。
领导：所以让你把公司的薪酬结构重新拆分一下，看看哪些不合理的我们再改进，怎么才能合理的避税，减轻员工的负担。
小王：那我应该怎么做？
领导：……，我都做了，要你干嘛
作为一名非人力资源专业的人，不懂什么财税规避，薪酬法规这些法律知识，该怎么办？
4
那天下午忙完工作觉得有点饿，小王刚把零食拿出来，老板又来到她们办公室，看着她说：“吃东西倒是挺积极的，做事一塌糊涂，下班走的还最早，我最后给你一次机会，做不好你可以走了。”
小王沮丧的问老板：什么事？
老板：我们准备组建一个研发团队，你写个薪酬设计方案给我？
小王：老板，这个我会，我看过很多书，也听过不少课程，那些案例我都特别熟悉，保证做一个让您满意的方案，下周放假之前给您。
老板：好，方案做的好，我考虑给你加薪。
小王：谢谢老板。
连续加班了半个月，周五下班的时候，小王战战兢兢的敲开老板办公室的门，交给老板的是一张白纸，还有她的辞职信。
很多人和小王一样，明明老师讲过的薪酬框架都听懂了，明白了薪酬体系的框架是怎么回事，可是自己还是设计不好公司的薪酬体系。
原来看过很多书、查过很多资料，也听过不少课，当时觉得非常有道理，那些专业名词也能明白是什么意思了。可是实际工作的时候才知道，那些案例再好也都是别人的，和公司的实际情况还是差太远。怎么办？今天跟分享一种创新绩效管理模型
如果想像华为一样能够做好薪酬体系？首先要学习就是不能让奋斗者吃亏、产值计薪、多劳多得设计模式。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
也有老板会说，我对员工一直很好，不仅给了员工高薪酬高福利，还会每年给员工加工资，可是为什么员工的状态还是没出来？照样得过且过，一直加薪也不是长久的办法啊！
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
激励性薪酬制度1： KSF增值分配法
适用员工：管理人员，核心员工，一线员工。
岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以为了避免高层占着位子不干活又拿高薪，我们必须摒弃传统的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激励性体现在：
员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF的主要设计原理是：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
激励性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式
适用员工：针对企业的二线操作层员工，比如财务人员、行政人员、HR部门等等。
岗位特点：他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
什么是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：
企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
在PPV的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。
以前台文员为例子，产值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面组成，她的工作而不是一层不变的接待、接电话，复印文件等，每一项工作，可以有对应的产值！更多关于KSF设计思路和方法，想要进行学习并与作者（zwwjx66）保持联系，分享更多的学习资料给你！！！
1、前台工作项：1500元
2、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
3、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
4、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
5、网络产品销售：按提成机制执行
6、公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
