2020.08.23 周日--《技术管理之我见》

2020-08-23 本文已影响0人算法成瘾者

一、为什么要写这篇文章

技术管理，这篇文章可以说从 2018年10月份我都想写了，兜兜转转转眼已经是来到了 2020年，连新冠病毒都肆虐人间了，我都还没有动笔呢。一方面是因为确实自己还只是最最基层的一个小组长，刚跟管理沾上边，另一方面，自己也觉得实践和体会的不深，说这样的话题，总有一种发言权不是很充分的感觉。还有就是身在其中，感觉有些话讳莫如深，不好言明，实际上，这又有什么？！

技术管理

今天正好有一些时间，在简书上看到了写下了很久的这个题目，索性就聊聊吧，不一定都是真知灼见，也可能之后还会修修补补，但是说出来分享一下，大家批评指正，自己总结回顾，也挺好的。

二、我的技术管理的体会

平心而论，作为一个工作了8年的职场老油条。我自认为自己做的中规中矩。初出茅庐时，朝秦暮楚地换了几份工作，自己的原因有，公司的原因也有。到后来北漂互联网了，2015年来到了现在的这家公司，一呆就是5年的时光。不知道是该庆幸还是遗憾，总之是喜忧参半。5年的时光里目睹了太多的分分合合了，坚持下来的老同事不是很多了，而他们更多的也已经是技术负责人，反正看着比我牛。我也不辱使命，也在2018年10月，在一次公司内部的转岗中我有幸成为了一个技术开发的小组长。当时我是欣喜若狂的，毕竟不再是最基层的程序员员工了，也开始基础管理的东西。带领小的团队去攻占山头，产出更大的业绩了。

曾经一枚程序员

我的上级对我的帮助很大，也跟我说了一些管理的理念，抓大放小，要事第一等。我自己也买了一些技术管理的书籍来看。里边阐述了技术和管理的关系，相辅相成，相互促进，各自的比重占比等。在和组员沟通的日子里，我也学到了不少，不管是待人接物，任务分配，项目的跟踪管理，风险把控等。我也遇到了一些能力强的组员，也有一些不是很好沟通，政令不通的组员。摆事实讲道理，心与心的沟通交流，而不只是“简单粗暴”地分配任务，甚至连任务要做什么都没有说清楚。曾经在一次和公司的一个同事聊天中提到了做一个“温暖的管理者”，为下属多多考虑和谋划，为他们的技术和业务成长保驾护航和和中长期的规划等。我听后启发很大，也开始尝试改变自己的说话的方式方法。收到了较好的效果，虽然有时候也不免有点小脾气，但总体而言还是不错的。

从技术走向管理

后来也是公司领导的认可，我被评定为公司的优秀员工。这在我看来是我职业生涯中具有里程碑意义的一件大事。从高中乃至大学到之后的毕业工作，我尚未有如此荣誉上的辉煌，可谓“前无古人”，我也是更加战战兢兢，希望做的更好不负众望，做出更大的贡献。

公司的组织架构调整。我的上级更换了，性格上的差异和管理风格上的不同，使我也在思考技术管理上的通用性和一些其他的东西，比如“向上管理”，我读后也是受益匪浅，而且我的组员当中就有这样“向上管理”做的很好的人，他接收任务的分配，及时汇报工作的进度，把工作的项目做的超出预期，从这点来说，也是我的榜样。

就这样跌跌撞撞，2年的技术组长的生涯。对于这个选择，我无怨无悔，当时我仍不能丢掉技术这个本职工作的饭碗🍚，这是我的立身之本，否则就成了无水之源，无本之木了，也就危险了。所以我告诫自己，我在保持思路和格局的“高瞻远瞩”时，也要能深入一线和组员打成一片，及时快速冲到最前方，解决线上问题。给大家做好榜样。

三、什么是技术管理

一句话解释下：技术管理是技术负责人所提供的管理团队、技术和业务的一整套的方法和工具集，技术管理的作用是帮助技术负责人更好的完成工作职责，持续提升团队能力、技术能力和业务能力，对上让老板满意，对下让程序员满意，对中让业务部门满意。

技术和业务关系

简单来说就是技术相关人员，自己的技术水平达到一定程度后，开始带人做管理工作后从事的就是“技术管理”，技术和管理相辅相成，不可偏废其中的一种。

技术组长，技术经理，直至到技术总监都是技术管理。只是越到后边，技术的比重就越小，管理的成分越大。你不一定非要知道某个需求功能怎么实现，但是你知道找到谁能帮着实现这个功能，而且协调好各方资源，促进这个的事情的落地实施。

而技术管理中的重头戏还是在“管理”，关于管理的以下名言警句，也可帮你理解。

管理的思维

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”他关注的焦点在于干什么，以及怎么干，有明显的目标性和方法性，强调“目标”和“做事”。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就。”他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。

当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。”这个说法的背后蕴含着管理的三个要素：人、过程和有效，用正式一点的词汇叫组织性、过程性和目标性，强调了“带人”“做事”和“目标”。

四、为什么要技术管理

公司越来越大，功能越来越复杂。技术团队需要各层级的技术管理人员，将老板，技术总监的计划目标和项目愿景一一落地实现，不能每次都是对着几百个技术一线员工喊话吧，这样的管理协作效率太低了吧，都是各级技术组织，层层传达，每层做好自己的事情，向上汇报，向下传达就好了。这样的效率是最高的，也能调动下边人的积极性，给了他们更多的话语权，以及展示个人能力和才华的机会，何乐而不为呢？

为什么要做技术管理

而选择做管理的初衷是什么？我见过最普遍的说法有这么几种：

技术不能做一辈子，很多前辈在能力达到一定水平后都转管理了，自己也这么想。在技术路线上遇到了晋升瓶颈，想尝试下管理方向，看自己是否合适。公司发展太快了，老板让我带团队，自己也没办法。管理者工资高，在别人眼中是优秀的代表。指挥做事即可，可以脱离执行层面，越往上走越轻松。

上面这几类都属于『外部因素』驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。

因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了？

有句话叫“不忘初心，方得始终”，技术管理也是一样，大家想好了再入坑😃

五、怎么做好技术管理

技术团队管理核心就是给技术团队的个人和团队进行精准画像，让合适的人在合适的位置发挥最大的价值。

管理核心：各司其职，各善其长

具体来说：

1）首先是，自己的技术水平和业务水平要提高。即加固好技术这块，能对一些项目中的技术点给出相关的技术方案，对技术难题也能给出解决方案。

唯有如此，才能让下属心悦诚服。

2）然后是，了解和实践关于管理的方方面面，打造高效专业的一流技术团队。

还有就是针对以下技术管理可能遇到的问题：

时间不够用：成为团队 Leader 后有很多日常事务要处理，要参加各种会议，有时候还需要分出一部分精力在一线 Coding 上，时间完全被碎片化，根本不够用。

嫌组员效率低：一个你认为简单的需求或者技术问题，交给团队成员后，他们的处理时间远超出你的预期，当外界施压时，你忍不住抱怨和责怪，并开始自己动手处理，久而久之，习惯自己冲在一线，觉得这样效率最高。

恨人际关系复杂：对内对外、对上对下，每天需要和不同职位、不同level的人打交道，有靠谱的，有不靠谱的，某些你认为很简单的事情推动起来却很难，感觉情商不够用。

技术管理时偶有的迷茫

成就感不强：偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈，你开始质疑自己的管理能力，不像做工程师那样经常被认可，落差感强。

不敢放弃一线：担心自己不合适做管理，如果脱离一线执行，感觉技术能力会停滞不前。不放弃一线，精力又跟不上，这个度把握不好。

解决以上问题就是把技术管理做好的过程。时间不够用就是要做好时间管理，要事第一。嫌组员效率低，这个还是要多培养组员，因为不是你一个人在战斗，团队的能力上来了，你也会得到解放。恨人际关系复杂，这个管理的更多的就是与人沟通的事情，所以多实践，多思考，多从别人的角度来考虑事情，事情就好办了。成就感不强，收到反馈，我们就正视解决这些问题，当你把事情做好时，自然慢慢第就有了成就感了。不敢放弃一线，这个前边也说到了，就是不放弃技术，只是coding的时候少了而已，主要是让组员去做，但是会自己在关键需要的时刻，还是能够冲上去就好。