烟草公司工作实施方案

根据粤烟计【2019】34号文件精神要求，并结合我公司实际情况，落实公司烟草高质量发展战略，补齐发展短板，特制订广州市烟草公司2019年管理诊断活动实施方案。

一、指导思想

以落实新发展理念、“建设现代化烟草经济体系”和推动公司管理工作提质增效为总目标，以解决公司管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过将精益思想与管理活动广泛结合的方式，精准把握公司管理工作提质增效的切入点和着力点。本次活动由办公室牵头组织，各部门协调配合并抽调优秀人员积极参与，共同推进此次活动的开展。各部门要从实际需求出发，对生产经营及管理现状进行深入剖析，力争找准症结，补齐短板。本次活动将开展“精益课题”、QC小组活动、合理化建议等具体活动和措施，目的是通过这些活动的开展，进一步深化、细化和优化公司精益管理措施，化解制约公司发展的难题，为公司管理提升，提供解决思路和智力支持。

二、基本原则

本次活动的开展意义深远，各部门人员特别是管理人员要加强认识，统一思想，从全省烟草高质量发展战略的高度来认识此次活动开展的重要性和紧迫性。

一是统一思想。各部门要以思想上的自觉、能力上的自信、方法上的开放为重点，诚恳接受诊断、虚心接受辅导，主动梳理和查摆问题，部门领导要及时汇报和跟进活动的开展。

二是把握方向。诊断活动的开展要牢牢把握企业中心工作，通过目标管理发现工作中的不足和短板，采用解剖麻雀的方法，查清事实、分析原因、制定对策、精准施策、检查评估，促进管理升级。

三是结合实际。诊断需求要来源于企业实际管理需要，围绕八大职能战略体系建设制定和实施诊断方案，真正抓住制约发展的“结”、群众闹心的“难”、基层工作的“忧”，提高诊断的针对性，靶向施策，精准帮扶。

四是问题导向。诊断活动以解决企业实际问题为落脚点和问题导向，从各业务领域、各流程环节查找薄弱环节，找准突破口，发挥管理协同作用，落实改进措施，按照PDCA循环的要求，建立诊断问题清单,实施问题诊断销号制度，确保问题得到解决、诊断取得实效。

三、诊断组织要求

（一）突出重点：管理诊断是公司作为企业自我革新、自我改善的一项重点举措，各部门在管理诊断活动中要突出重点，以提升企业管理水平为诊断目标，着重瞄准企业提质、降本、增效，在体系建设、流程优化、对标管理、提升效率、消除浪费、成本管控、提升服务水平和竞争力等关键领域下功夫。各部门要紧密围绕公司当年战略分解任务、年度重点工作和存在的弱项、短板，查找影响效益、效率、效果的关键事项，把目标管理、对标工作、质量管理体系评价、经济运行分析、绩效考核等工作中发现的管理问题纳入管理诊断的问题来源，不难解决的立行立改，难度较大的课题研究攻关。

（二）合理把控：各部门要合理把控诊断范围，2019年市烟草公司管理诊断要围绕卷烟营销、专卖管理、物流管理、财务管理、信息化建设、企业管理、人事管理等领域重点展开，各部门可根据自身实际进行适当调整。活动实施阶段采用市局（公司）、各部门两级诊断模式，以分析、解决单位主要问题为突破口，促进整体管理水平的提升。

（三）人员组成：市局（公司）、各部门两级分别组建管理诊断团队，团队成员主要由办公室、营销、专卖、物流、财务、信息、人事等领域业务骨干人员组成，确保诊断团队的专业水平和诊断能力；同时可根据工作需要邀请行业专家、管理顾问加入，开展现场培训和诊断帮扶。

市局（公司）管理诊断团队由办公室牵头组建，成员由计划科、营销科、专卖科、物流科、财务科、人事科、信息中心等相关职能部门推荐1-2名业务骨干组成；同时，各职能部门自行组织诊断团队，主要选取责任心强、业务熟练业务骨干组成本部门诊断团队，于5月10日前将人员名单报至办公室。

四、诊断步骤

这次管理诊断活动遵循PDCA循环，按照“部门自诊—上报会诊—跟踪落实—总结提升”的步骤循序渐进、扎实开展。整个诊断活动氛围四个阶段完成，分别是：

（一）内部自诊阶段（5月底前完成）。

1.动员部署。各部门要正确理解、积极参与此次活动，树立“找问题就是找出路，找不出问题才是问题”的工作理念，让本部门干部职工卸下思想包袱，正视当前经营管理中存在的问题和薄弱环节，激发一线员工的管理提升需求，营造全员诊断促提升的浓厚氛围。

2.深入诊断。各级部门内部管理诊断须与核心业务融合，查找影响经营管理进步的末端因素，列出问题清单，结果上报公司办公室，并集中本部门自身的优势资源，采取适当措施攻关解决。

3.主动请诊。各级部门针对迫切需要改善的弱项或弱势指标，树立标杆管理意识，对标先进，积极借鉴和学习优秀经验和做法；对于较为重大或具有普遍性的管理问题，可向公司提出诊断申请。

（二）集中会诊阶段（6月中旬-7月底）。

公司根据各部门提出的诊断申请，按照问题所属业务领域分解给诊断小组；小组成员在认真分析、综合研判的基础上给出初步改进建议，形成诊断预案。对于重大问题或普遍性问题，诊断小组选取部分代表性较强的部门，合理安排诊断时间，有序开展“管理诊断部门行”活动。

（三）跟踪落实阶段（8月-10月）。

1.部门整改。各部门要针对诊断中制定的改进措施，结合自身实际，扎实开展整改落实，把诊断成果转化为自身行动计划，并通过多种整改举措，进一步规范制度体系和强化考核评价体系，形成有效的闭环管理。

2.检查验收。各部门整改落实结束后，要形成管理诊断改进报告，将整改措施落实情况和效果报公司；公司制定检查验收方案，对各部门内部诊断问题落实情况进行检查督导，对改进情况进行现场核实和确认。

（四）总结提升阶段（11月底前）。

各部门管理诊断实施情况进行书面总结，总结要提炼管理诊断工作成果，形成优秀管理诊断案例；建立管理诊断共享平台和机制，将管理诊断好的做法和取得的经验进行广泛推广，并将此项工作列为长效机制，不定期进行检查验收，推动各部门把此项工作落实好、实现好，真正起到提升企业管理的成效。

五、工作要求

一是要明确诊断工作目的。管理诊断工作以深入分析问题、解决问题为目的，被诊断部门要正视问题、积极作为，并以此为契机有效解决问题，突破管理症结和业务瓶颈，持续提升管理水平。

二是要明晰权责定位。在诊断工作中，公司诊断组是引导者，负责找出问题症结，提出改进思路与建议，并进行辅导和改进验证；被诊断部门是实施者，负责提供真实的数据资料，选取可行的方案，并结合自身实际细化方案，统筹推进各项改进措施。诊断组与被诊断单位要明晰权责定位，做到相互配合，通力协作。

三是要将诊断工作真正落实。管理诊断工作是长期性、持续性的工作，要避免“搞形式、走过场”，各部门要真正花心思、下功夫，确保诊断一个、提升一个。同时，逐渐探索合理高效的现场诊断方法，不断总结提炼，逐步形成适用于各部门自身的现场诊断流程和方法。

s���t,�