裁员不应该是创业失败者的遮羞布
创业公司如何快速迭代人才
最近有篇名叫《裁员！裁员！裁员！创业者们的寒冬大逃杀》的文章很火，文字间我们可以感受到刺骨的资本寒风下裁员的惨烈。这并不是一场天灾，却分明是场人祸。
创业的失败，99%是人的失败，开始便注定了结局。复盘的时候到了，裁员不应该是创业失败者的遮羞布。创业不是关于做什么、怎么做，而是谁来做的回答。
公司从成立的第一天开始就是关于人的问题。优秀的CEO对于人的重视程度都高度一致。
乔布斯说：“我花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。由于苹果公司需要有创意的人才，所以我大约把四分之一的时间用于招募人才上。我过去常常认为一位出色的人才能顶2名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”
马云说：“员工才是公司第一位的产品！”
由此可见，人才对与一家创业公司能否顺利出线起着至关重要的作用，而创业公司必须要学会快速迭代人才，而不是上演大刀阔斧裁员那一刻的果敢。
1.企业战略决定人才战略，什么样的创业初心吸引什么样团队
做为创始人，想要的无非是合伙人和员工。而最终吸引到什么样的合伙人和员工是由创始人成立公司的那一刻的初心所决定的。初心是关于一家企业的使命与愿景的回答。
使命就是公司为什么而成立。是为了上市敲钟的那一刻鸡血绽放、万众瞩目的荣耀，还是这家公司可以诠释它的存在让世界更美好的意义？若是前者，有可能“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”；若是后者，则更有可能“儒有合志同方，营道同术”。
愿景则更是创始人希望企业在更远的未来长成的样子，这幅画有多美有多真实，会决定有吸引多优秀的人一路陪伴走多久。
所以，创始人诚实的回答关于初心的问题，也就是确定了企业的战略，从而确定了我们需要找什么样的人来达成。
2.没有招来的合伙人，合伙人是磨合出来的
优先级最高的自然是合伙人的寻找。创始人寻找合伙人要注意渠道、互补、味道三大关键点。渠道，就是从哪里找。没有招来的合伙人，因为没有人敢和一个互不相识的人去妄谈股份，除非各自心怀鬼胎。创始人必须从自己的熟人渠道入手——亲戚、朋友、同事，信任和靠谱是先决条件。
其次是互补性，合伙人之间的能力、性格、资源等各方面都应该具备互补性，因为创业初期需要的是特种兵的作战，需要每个人都是多面手，合伙人若能互补则能最大程度上提升团队效能。
最重要的就是“味道”，大家聚在一起信任是基础，能够走得更长远则是大家认同这份事业的价值。创业没有坦途，合作中难免有争执，只有味道相投，才能抵御那些创业过程中的低潮和迷茫。
若是合伙人的选择上有失误，也不要讳疾忌医，小病好治。发现问题及时沟通，撕逼也要趁早。伪装的团队，百害而无一利。
3.把握好招聘的底线，让员工在学习和竞争中快速迭代
大部分创业公司招聘都会遇到的困难，成本压力、缺乏品牌号召力、找不到优质的人才、人员稳定性差。Anyway,我们还是必须投入大量的时间保证“不能缺，也不能滥”。
首先，制定好招聘的底线，结合公司当前的情况，用尽一切办法找到当下能吸引到的最好的人才，底线必须死守。
这个底线包括硬件和软件，专业技能必须匹配当前的业务需求，勉强入职的，最后往往会搭上更多的培训成本和管理成本；软件则是这个人的价值观，创业公司的压力和节奏都比普通公司要大，所以是否认可公司的愿景、价值观、具备出色的学习能力将影响到能否快速融入团队、适应快速的业务变化。
每个加入到招聘工作的人都必须能够扛得下这份压力，请神容易送神难，不要重复上演劣币驱良币的故事。与优秀的人合作是对同样优秀的人的奖励。
其次，创业公司招聘更适用“慢招快淘汰”的节奏。大规模裁员的出现，往往是我们对业务节奏没有控制好，导致人才节奏也走偏了。创业公司常会出现一个新业务、新市场出来了，就大规模招聘，最后招聘质量下降，业务也没有做起来。而创业公司更适合特种兵作战，小步快跑，探清业务方向后，对人员质量的要求也更清楚，更容易找到匹配的人，对业务也是良性的推动。盲目招人往往是职业经理人犯的错误，“没有人”是最普世的业务起不来的借口。创始人值得警惕。
百密总有一疏，用人难免有视察的时候，创业公司更应该加强人员的review，可以没有系统的绩效，但是工作状态、结果应该是更高频的动态沟通。一个人的优秀可能需要更长的时间去发现，但一个人的不合适在真实的工作情况下很快就会显露。所以，一旦发现不合适，不要拖泥带水，快速决断，避免影响整个团队绩效。
4.打好人才组合拳
这个时代，“人才”已被重新定义，我认为所谓人才是能为公司所用，创造价值，并贡献利润的人。
这句话有三层含义：第一，人才不仅是公司雇佣的人，而应是更广的范围，公司之外能与公司达成和的人也应是，所以人才对于公司应包括内部人才和外部人才。第二，还应创造价值，价值可能是当下的，也可能是远期的，但应该在公司内部体现价值。第三，贡献的价值减去成本应大于0，即提供利润收入。公司是盈利型机构，不盈利于己于社都社会都是不道德的，带着“势利眼”去找人吧，找到能够为公司带来利润的人。
创业公司每设置一个岗位、录用一个人的时候，应该先算算两笔账，雇佣一个人的成本和与外部合作的成本，哪个更优；还有一个，雇佣一个人的质量和外部合作的质量哪个更优？
对于小微型创业公司需要分清楚哪些是常设性岗位或者临时性岗位，常设岗位优先考虑全职招聘，若是全职招聘的速度赶不上业务发展的速度，可以启动项目合作方式与外部人才合作，在不影响业务的前提下，完成全职招聘的动作。而临时性岗位则选择外部优质人才资源进行项目合作更佳，虽然从短期的成本来看可能是高于全职招聘的，但是从长期来看成本是可控的。
而随着移动互联网的愈演愈烈，远程协作也变得日益频繁和高效。也让企业的人才视线不仅限于本地，也可以放眼全国、乃至世界。
全职雇员确实有着高效沟通的便利、服从调度的快感，但是做为企业的经营者，我们还是要回归到人才需创造利润的本质，寻找到那个A player。
未来的组织，企业愈是能够提升自身激发人内在善意和潜能的组织能力，就越有机会吸引到优秀的人才与之合作，实现创业伊始的初心。
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