投后管理的模式及借鉴

1.      业内投后管理现状

1)      总体现状

a)      “被动型”投资居多。很多投资机构在完成投资后很少主动与企业联系，每年仅定期收集企业的财务报表和参与企业的董事会。

b)      忽视投后管理。①没意识。没意识到管理股权流通可以极大提高股权收益；②不重视。即使意识到，但对于半场退出也不重视；③没时间。单兵作战，只顾投，不顾退；④没方法。即使想退，但不知道如何退，找谁合作。

c)      专职化投后团队比例低、资源配置不足。①活跃于中国境内的VC/PE机构中，仅有16.1%已设立专职投后管理团队，时至今日此比例仍然不高。②时间和人员配置远远不足。90%的人员是募资和投资，例如九鼎投资的投后比例是最多的，但目前300多人的团队只有20人专职做投后，投后人员比例不足10%。其他各知名投资机构的投后人员比例更是远远低于10%。此外，投资机构90%的时间在考虑投资和募资。

d)      说的多做得少。提供优质的投后服务是机构品牌宣传和吸引资源的手段，实际的投后服务远达不到宣传的标准。

2)     未来趋势

a)      投后管理将逐渐成为PE行业的核心竞争力。以往“快速投资+资本市场套利”的盈利方式受到巨大挑战，未来向“商业评估+投后增值”的理性投资方式转变。钱背后的资源和增值服务将成为企业选择资本的重要标准，下一阶段竞争优势主要集中在投后管理。

b)      股权投资退出趋势艰难，凸显投后管理的重要性。①退出比例不高。

②IPO减少，并购退出增多。全球中国公司的IPO数量从2010年的483起降低到2015年351起。并购数量则从2010年的125起到2015年311起。③退出回报率降低。2015年，IPO回报率在2.18倍，并购回报率也在2倍左右。④基金存续期缩短，而项目周期长，凸显退出的重要性。通常PE基金是5-7年，而项目周期(从投资到上市)则从2010年的平均32个月延长到2015年的44月。项目尚在发展过程中，但基金等不起，60%多的项目需要卖掉，但多数基金不知道如何卖。

独立的投后团队负责制是专业化分工的趋势。独立于投资团队的投后管理团队是PE发展到一定阶段、投资项目数激增超过项目经理的管理负荷的产物。投后团队制将提高投后管理效能，投资项目负责人可以逐步淡出企业的后期培育工作，将更多的精力投入到潜力项目的挖掘开发中去，进而在强化后端“管”同时增进前端“投”，实现双赢。

d)     打造全业务增值服务是投后团队制的方向。全业务的增值服务链条不仅是投后团队实力的彰显，也是PE品牌价值的有力诠释。一方面，在项目获取端，基于价值提升理念的全面增值服务更易增强投资环节的项目获取能力；另一方面，在项目退出端，提升企业价值的全业务增值服务将使项目增值有保障，风险可控，便于退出获利。

2.      业内代表性做法借鉴

1)     收购型私募股权基金

a)     典型做法：采取更换管理层并制定激励机制和优化公司治理、制定战略和改善运营效率、进行后续的资本运作

基于对某些行业发展周期的研究，对特定企业发展潜力和商业价值判断以及管理团队的欣赏，遂投资入股，通过增值服务，引入管理团队和提升企业的价值，在某个特定阶段获利之后全身而退。

 i.      黑石

以黑石对希尔顿酒店的投资为例。①管理层更迭。黑石在私有化完成后不久，便力邀纳塞塔担任希尔顿酒店集团的CEO，凭借在酒店行业多年管理经验，纳塞塔实施一系列革新计划，包括总部迁移和更换高层管理人员。②经营战略转换。黑石进一步推进希尔顿集团特许经营权策略，用极少的投资使希尔顿品牌的酒店遍地开花，大幅削减运营成本。③财务运作。黑石运用财务运作解决了超过40亿美元的债务，包括动用10亿美元进行债券回购并进行重组。

ii.      3G资本

巴西3G资本的做法：①精选标的：要么是行业龙头，具有壁垒或品牌价值，比如亨氏、卡夫、汉堡王等；要么有持续现金流，但他们认为管理层不够优秀，比如英特布鲁、AB公司等。②投资控股：利用自有+杠杆资金，进行溢价收购，掌握控股权，为导入主动管理清除股权障碍，如拥有52%百威英博的股权、汉堡王和Tim Horton的合资公司QSR51%的股权，溢价近50%收购SAB米勒等。③压减成本：比如导入零基预算管理体系，从零开始制定预算；再如以结果为导向，基于考评设定薪酬体系。④管理再造：导入核心高管，输入基于成就共享的精英式文化，比如收购亨氏后，3G资本合伙人，贝尔纳多•赫斯取代了在亨氏担任了15年CEO的比尔•约翰逊。同时，给予管理层激励，推动并购整合和管理再造。⑤激活人才：提拔有能力的年轻人，鼓励狼性竞争，同时裁员增效，大幅度淘汰冗员。

b)     注重长期投资价值

i. 黑石：黑石侧重投资的长期性回报，不会着眼于每季度收益数字，也不会发布收益指导，只说明基金投资者的利益高于股东。

ii.      3G资本：典型的私募股权投资公司往往持有5年，但3G资本愿意持有10年甚至更久，主动性管理成为创造投资收益和价值倍增的核心手段。

iii.      高瓴资本：高瓴是长期变化的超长期价值投资者，回归高质量的企业，用非常长期的时间帮助其成长，帮企业进行价值创造。高瓴用研究驱动的方式研究什么公司、业务模式、领导人，有可能持续十到三十年的创造价值。

c)      形成清晰系统的投后策略、理念和系统的方法论

形成清晰的投后策略、理念和系统的方法论不仅是投资增值和吸引资源的需要，也便于传播，形成机构的特色。以弘毅投资为例。

i. 投后策略：以并购投资为主要业务模式，以增值服务为核心竞争力，以国企改制为专长，并致力于通过双向跨境投资，帮助中国企业走出去、跨国公司本土化。

ii.      增值服务：服务内容包括机制调整、战略梳理、管理提升、金融服务、行业整合、国际拓展等六大方面。

iii.      国企改制方法论： ①核心经理层持股。充分激发管理层的积极性，将公司视为自身发展的一部分。②改变原有管理机制。梳理公司管理制度，建立新的决策、授权和激励机制，规范公司的管理，提升公司的运营效率。③融资、改变债务结构。帮助企业融资，改变债务结构或上市融资。④国际化。借鉴联想集团和其他成功公司的经验，协助被投企业进行国际化的发展。

d)     通过能力转移进行增值

能力占据战略制高点，打能力和视野的落差，获得价值增值和交易优势。

 i.      沙特瓦利德王子基金

沙特瓦利德王子基金作为全球最大的国家主权基金，提出了投后价值增值的要素，其中能力转移是一个重点。

能力转移可以通过六种方式帮助投资者：①增加获取交易的机会。特别在开启发展中国家私人投资或者跨国投资的大门时，能力要素非常重要。②降低市场准入价。能力要素可以获得价格的折扣。③增加资产或者企业的经济价值。无论能力带来的增值来自于盈利、有形资产还是无形资产，对投资价值的影响都非常大。在投资之时会提升资产价值、投资的近期会通过管理使EPV相对AV增加和投资的远期增加EPV。④消除长期贬值的风险。能力带来可持续的增值，消除未来的贬值风险。⑤为竞争交易带来优势。特别在竞争某一项交易时，有能力要素的人能击败无能力要素的人。⑥强化对企业的求偿权。能力要素能创造出长期合作经营关系，降低对合约或者各种股东权利的以来，比单纯融资关系更稳定。

ii.      复星资本

复星的策略 “全球视野加本土能力”：

①本土能力：首先立足于中国的投资经验和优势。复星能帮助被投资企业进行价值提升。同时，复星是一个中国动力的投资专家，具有丰富的产业基础、人才和社会资源。

②全球视野：首先引入优势互补的国际知名企业：通过战略合作，帮助国际资本在中国寻找机会和开拓市场，同时寻找投资机会，进一步了解国际规范。其次建立全球物理网络：在国外设立研究机构和投资平台，组建相应的国际投资的团队。再次参与全球整合：所投资的企业都要具备全球整合的能力，通过投资国际知名企业，提升其参与全球运营的能力和品牌影响力。

iii.      高瓴资本

把跨地区、阶段、行业的研究作为做投资的一个基础工作。美国30年前，日本20 年前，台湾 10 年前发生的事情，在中国和东南亚国家都要发生。未来是全球资源最佳配置的过程，对于行业、业务模式、新技术、新产品的理解，会创造很多价值创造的机会。

丰富的创业孵化服务

 i.      险峰长青K2VC

①早期组建专门的职能部门，解决创业公司在注册、人才、法律等难题。HR团队每天定时在被投公司的微信群里放出当日的人才库，并按照当日主题将所供应的简历按照城市、岗位进行归类，让CEO们直接在线上抢简历。在创业培训方面，K2VC孵化了小饭桌创业课堂，为创业者提供免费的创业培训，目前是中国最大的早期创业者培训课堂。

②K2VC基金面向其所投资的公司，推出了 “创业服务大礼包”，涵盖了从早期注册、场地、人力、融资、技术支持、流量获取、品牌推广等创业场景及发展关键节点，形成了精密布局的“投后服务体系”。

投后服务有五大系列产品构成：场地和孵化支持、创业培训支持、企业管理支持、创投资源支持、营销推广支持等，形成一个完整的体系架构。这个体系机构包括专注创业公司公关服务的思达派，财务管理的易后台、数据存储支持的又拍云、技术开发支持的骑士团、以及app store搜索关键词优化的阿搜科技。此外，还整合了阿里云、腾讯云、集合号、七牛云存储、Testin、FIR.im、酷传、Ping++、腾讯开放平台、一见、华兴资本、光源资本等各知名创投服务企业，为投资的企业提供价格优惠、专业的创业服务。

ii.      创新工场

提出“投后管理三段论”： 1.0时期：帮助创业者解决初创时期的基础问题例如公司注册、场地、政策对接等；2.0时期：提供专职和专业的人才、财务、法务、市场、业务等相关服务；3.0时期：建立创业和投资生态圈与产业链。

目前已经发展到第三阶段，即联合银行、财务公司、政府资源、平台资源等业内其他资源，帮助创业者解决市场营销、外汇管理、猎头服务、员工组织架构以及并购后创始人税收与理财等方面问题。

b)     企业家平台和生态联盟

“企业家平台”通常以企业家俱乐部或者专业年会形式呈现。一方面，“企业家平台”能汇集多样性资源，让被投企业与其产业链上下游资源对接，实现业务扩张或资本运作的合作共赢，另一方面，PE也能够利用品牌效应和与会的中介机构合作，引进外部资源。

i.      达晨创投：达晨创投与招商银行、诺亚财富、中信证券、华泰联合证券、通力律师事务所、立信会计师事务所、湖南广播电视台等14家中介机构成立了战略合作联盟。形成一个以达晨为核心的中小企业金融生态平台，从而助力达晨系的中小企业发展。

ii.      君联资本：君联资本的总裁俱乐部（CEO Club）连续举办多年，每年把所有的企业召集在一起，一是请国内外宏观经济和产业方面的专家讲宏观经济形势，另外建立一个投融资交流的平台，促成被投企业间在业务和产业链上的合作。

iii.      源码资本：源码资本的“码会”——码会的LP可以提供资源人脉、经验教训给创业者。目前形成了每年1次的大码会和每月常态化的小码会。①定期交流发掘机会：源码资本投资项目之后，会通过“码会”，调动LP资源定期与所投企业进行交流，帮助创业者解决创业中遇到的各种问题，也将所投企业带入到互联网核心人脉圈。②后续融资：帮助被投公司进行后续融资，这是基金重要的行业竞争力。

iv.      创新工场：现在已投120多家公司，其中10家获得10亿美金估值，成为一个“工场生态”，目前已经形成了一个再投资、自循环体系。投资的公司CEO都比较有“家族”认同感，现在工场系内有“兄弟会”、“新锐班”、系统的理论知识讲座，主讲人包括四大会计师事务所合伙人，顶级律所合伙人、人力资源、税务和税负专家，也有行业实战派。创新工场的投后管理形成一个自助发展的生态体系。

c)      积极的增值服务和系统方法论（君联资本）

i.       理念层面：依托联想的管理三要素“定战略、建班子、带队伍”，提出君联资本的“房屋理论”：其中，地基层面是理念方面，比如诚信、创新、责任感、分享等理念，以及规范的治理结构、团队的分工与合作规则。围墙和屋顶部分主要传递方法论和提供资源，是企业运营支撑体系。最上面的业务部门包括发展战略及模式。

ii.       积极的增值服务：①增值服务团队由责任董事负责、项目经理牵头组织，提高执行力和参与度。每个项目都有一个董事席位，公司有一个合伙人会出任董事。②设置专职的专家顾问团队，根据项目的具体情况提供财务、法务和管理上的支持。③增值服务：君联资本借助联想的管理方法论为被投企业提供增值服务。包括制订战略、搭建队伍、设计生产流程、进行预算管理、梳理企业文化等等。④提供一对多的增值服务平台：包括各种年会、沙滩、沙龙、CEO的系列活动、君联资本发展研究院，把投资共性需求的企业家组织起来，一起探讨中国企业的成长之路。⑤微信公众号：包括企业家的创业故事、企业家对管理的感受、君联资本总结的东西和专家的观点。

d)     定期复盘，形成知识分享的机制（君联资本）

定期组织各种研究和学习讨论，一方面是每年的公司级专题研究、案例复盘活动，所有的业务人员都要参与；另一方面是合伙人与大家一对一、一对多的交流，同级之间及不同专业职级之间的经验交流活动。

i.       专题研究：每年年初都会确定若干个公司级的研究专题，例如“行业研究方法论”、“如何做董事”、“股权激励”、“预算管理”和“关键条款运用”。专题研究的组长由合伙人担任，在研究过程中，小组成员要访谈被投企业、同事，阅读资料，之后写成专题研究报告初稿，最后组织一次全公司范围的交流会再定稿。

ii.       BEST平台：君联资本所有的研究与交流成果都保存在内部知识管理系统—— “BEST”平台。2001年成立至今的所有投资项目都有完整归档，包括各类访谈纪要、项目决策报告、对人/对事的评判，以及项目复盘，资料全部对员工开放。

e)     人力资源的服务是刚需

 i.      险峰长青：发起人才汇，人才服务作为重要的KPI

险峰推出“人才汇”。内部微信群在线上每天推荐15个经人工筛选和电话确认的求职信息，免费对接给创业者，以轻度、批量的方式来解决后者对标准化程度较高岗位的需求。实际帮创业者招到多少人是投资机构CEO每个月都会过问的KPI。

ii.       IDG：打造人才数据库、动态跟踪和招聘整合

①人人皆为“猎头”：每一位在IDG工作的员工每月上报所熟悉的优秀人才信息，每一个人都需要在投后服务中扮演着一定角色。优秀人才通过这种方法进入到IDG的核心人才数据库中。现在全国每月超过500次技术、产品及UI/UX方面的高质量候选人匹配。

②动态跟踪：IDG有专门的团队管理人才数据库，此外员工还会紧盯国内知名互联网企业的初级人才，他们会观察每一个人的成长，有机会时会帮助被投企业向人才发出邀请。

③招聘服务整合：IDG资本的投后团队辅助IDG的数百个被投企业进行招聘工作。除校园招聘和社会招聘等常规招聘外，每年大量的高管职位需求集合在一起，让已投企业从猎头处以优惠的价格获得服务。

3.      投后服务的主要内容

1)     主要内容

a) 管理提升：

i. 战略规划：由于基金对宏观环境、行业的认识、企业发展战略、竞争策略、商业模式等有更专业的认识，可以帮被投企业制定相应的行业研究、战略发展策略等。

ii. 提供人力资源支持和组织建设：投后团队搭建适合企业发展的组织架构，优化部门职能，优化团队结构，补充业务发展的人才。并负责搭建人力资源体系，提供包括招聘、绩效、领导力、薪酬等方面的咨询建议和培训。

 iii. 运营提升：包括制定制度规范、供应链优化、流程优化、成本控制、精益管理、绩效提升、风险控制等方面的服务。

iv. 技术研发：搭建技术研发架构、流程和管理体系，提供技术支持。

v. 品牌公关：提供市场营销、危机公关、品牌宣传等方面的支持和服务。

公司治理及投资协议跟进：①制定合理的股权比例、好的董事会架构、议事规则和法律架构、运营管理规范、运营流程、内控制度等。通常基金会派出代表参与企业的董事会，并在投资协议中对需要通过董事会和股东会表决的重大事项进行规定。例如企业重大贷款和投资、战略调整、股份转让、股份发行等。②与投资企业签订对赌协议、反稀释条款、优先清偿条款等条款以保障自身利益。跟进投资协议条款的执行，在必要时候，负责有关投资协议的修改与相关谈判。

资源对接：投后团队可利用关系网为被投企业寻找合适的供应商、客户、生态系统内外相关合伙伙伴等资源，延展上下游产业链，进行资源整合、战略合作和业务拓展。

资本运作及退出：

i. 后续融资。以投资机构作为背书并帮助企业引进投资者，并利用专业能力选择新入投资者。

ii.      兼并收购。为满足企业扩张需求进行上下游并购、横向并购等深层次资本运作。协助已投资公司寻找、开发和筛选投资并购方案。

iii.      上市服务。协助已投资公司上市方案策划（尤其是 A 股上市），遴选上市中介机构；协助已投资公司实施上市方案，代表投资人参加上市中介会议；凭借丰富的经验和广泛的人脉，协助已投资公司解决上市过程中遇到的问题。

iv.      退出策略：研究、策划和执行各种可能的退出方案。

其他事项：日常管理、与被投企业进行定期的沟通；出具诊断、管理和经营分析报告、信息搜集、沟通财务报告和运营报告；特殊事项（例如诉讼）处理。

2)     介入深度

a)     并购基金和少数股权投资在企业不同阶段的介入内容和深度

从另一个角度简单地讲，根据企业规模和所处阶段，可分为三层：第一层服务型。人力资源，PR，融资，目前多数天使基金的投后的范畴。第二层咨询型。梳理战略，整合资源，运营提升。第三层资本运作及退出。IPO、并购、合规。

b)     介入原则

艺术而非科学，和基金策略和项目特点有关——①把握分寸，帮忙不添乱，副驾驶；②原则问题不妥协，关键点上帮忙，其他的听企业家；③532和442的时间分配。

c)      持有股权的差异导致投后服务的内容和深度不同

控股型或者并购型基金由于对企业持有股权比例较大，因此对企业运营管理的广度和深度较大。通常对企业的战略、管理层高管、运营、资本运作等各方面都具有较大的话语权和影响力。如果是少数股权投资，则在管理的幅度和深度有所侧重，并且根据企业发展的不同阶段的特点提供不同类型、深度不一的投后服务。

少数股权投资的投后管理介入的深度分三层，从浅入深依次为投资家、导师和专项运营者。第一层是投资家。主要监控为主，不做运营。主要负责搜罗早期项目，筛选出潜在投资对象，进行尽职调查，以合理的结构和估值注入合适的资金。他们与投资项目的关系主要体现为监控。第二层是导师。导师用他们资金和个人能力提升他们所投资企业的业绩。深度参与了投资项目很多运营工作，可为企业在治理结构、业务方向、财务管理等方面提供智力支持。这类投资方式以海外小型PE/VC居多，通常只有一名有限合伙人，会深度参与了投资项目很多运营工作最后是项目运营者。第三层是专项运营者。会组建一个相当庞大的内部团队，团队各司其职，在各自增值服务领域都有丰富的运营经验。硅谷的Andreessen Horowitz的56名职员当中，只有6人是投资合伙人，其他人则都在从事投后管理的工作。他们组建了四个运营支持团队，包括招聘、营销和公共关系，技术以及商业拓展，对投资项目进行结构化的支持。

d)     根据企业不同发展阶段提供不同的投后服务

对于被投资企业所处阶段不同，提供的投后管理服务也不同。A轮之前的早期投资的侧重点在攒团队、搭班子，合理化股权架构，进行商业模式梳理，融资对接，资源合作。从A+轮到C轮主要是寻找盈利模式-变现渠道，补充关键岗位人才，进行战略融资。从D轮到Pre-IPO以及IPO之后主要是进行进一步的战略设计及布局，进一步优化组织和关键人才，实施战略融资或并购等，推动企业能够有效增长和扩张，并确保投资机构的利益。

4.      投后服务的人员及运作管理

1)     人员构成

a)     总体原则

随着投后的重要性增大，投后人员的比例未来会逐渐增大，目前有的优秀投资机构可以达到50%，有的达到总数的2/3。国外的投资机构的投后人员甚至达到了80%。

投后管理团队分为三种：第一种是专业的公司内部投后服务团队，第二种是独立的咨询团队，第三种是整合外部的专家库。更多时候是三种类型的融合，即出现内部投后+专家库和独立咨询团队+专家库的现象。

b)     业内代表性机构的投后人员构成

 i.      专业服务人员为主

君联资本设立了专门的内部顾问团队，由10余名管理、财务、法律顾问组成，将在人力资源管理、财务运营管理、业务流程管理及法务等专业方面为被投企业提供辅导和帮助，在基金投资后管理过程中扮演重要增值服务。

ii.       企业高管为主

鼎晖运营团队均来自华润集团、宝洁、可口可乐等知名央企或跨国公司。为被投企业提供战略制定和梳理、流程再造、营销策划、预算和绩效考核体现的建立等全方位的增值服务，甚至必要的时候出任投资企业高管进行直接管理。

iii.      独立的咨询公司

KKR拥有的子公司 Capstone，人数大约有50人，运营团队成员在企业经营管理方面有着丰富的经验，为投资的公司提供管理、运营和企业战略方面的服务、降低企业运营成本，并参与项目尽调，提供专业意见。除此之外还包括高级顾问团队，多是世界知名公司董事长和总裁，充分利用其网络资源为项目提供投资意见改善标的公司管理。

iv.      投后运营团队+专家库

TPG在全球有150多人团队。给所投企业提供增值服务的运营团队大约有50人，此外， TPG还有一个100多人的专家库，为TPG所投企业提供运营建议和实践指导。这种模式将自身投后专业团队的专业性短板外包给具有管理咨询性质的专家库，将战略咨询的功能独立出来，让投后管理效率大幅提升。

根据所投企业的不同和投资机构的差异，主要分为三类，第一类是一对多的服务，第二类是一对一的项目制服务，第三类网络状的多对多的平台。

a)     一对多解决共性的需求

基金有专门的人员与被投企业的各个部门建立联系，组建一个小组，定期讨论这些企业所遇到的问题。他们会搜集这些企业的需求和困惑，经过反馈和分析来做出判断。当同时有几家企业具有共同意向与需求时，基金会利用自己的资源来帮助这些企业。主要体现在招聘、资源开拓、公关活动、创业指导培训等各个方面。

b)     一对一的项目制

 i.      投后经理主导

投资人员（投资经理或者董事合伙人）与投后经理组合，构成项目组固定成员，公司内部层面制定好规则，协调配合。投后经理是项目日常的跟踪人和投后的主导者，最了解项目的信息需求和及时的反馈，可以调集公司内外的各种资源为投后项目服务，所有的成员都是动态的组员，一旦这个企业需要帮助，都会跟董事一起开会，指明项目应该帮助哪些方面，需求是什么，如何去提供帮助。

投后服务团队会根据企业不同的特点提供有针对性的服务策略。通常会根据DD的结果做一个管理建议书，提供一套非常详细的管理和业务流程梳理。DD会做的非常详细，从管理构架、业务模式、团队构成，整个业务的价值链都会覆盖到。

ii.      投资经理主导

由投资人员负责到底，验证投资逻辑。从项目的投资到最后退出都是一个人负责。在项目跟踪的过程中，调用公司各种内外资源为项目服务。这种模式需要投资经理能分配好精力，聚焦少数重要的项目，具有较强的资源协调能力。

c)      多对多的网络平台

以复星为例。建立了“复星管理云”体系。打造以资源(项目、人、产品、业务、服务等)为中心、去流程化的管理体系，以支撑集团“网络化组织”再造，构建扁平敏捷的组织管理体系。目标是形成项目、人、产品、业务、服务等五大资源的连联，最终形成集团层面的企业协同和资源整合，服务于帮助被投企业增值的业务目标。

5.      总结及借鉴意义

1)     投后模式的实践

a)     投后管理的专业化、积极的增值服务和综合化是趋势。建立一支专业化的投后管理团队，提供主动积极而非被动获利的增值服务和涵盖企业发展各关键要素的综合化的增值服务是基金核心竞争力的关键。

b)     并购基金和少数股权基金对企业的增值服务有较大差异。并购基金获得企业的控股权，对企业具有较大的控制力，注重长期投资价值，介入企业运营的关键环节。少数股权基金则侧重在资源对接、人员招聘、资本运作等方面提供帮助支持，对企业的影响力、控制力、增值服务的广度和深度以及伴随企业的成长周期和并购基金有差异。

c)      清晰的投后理念、策略和方法论是优秀投资机构的共性。优秀的投资机构通过长期实践系统提炼出一套明确的投后理念、策略和系统的方法论。不仅提升价值，同时便于内部使用、外部传播。

d)     核心能力驱动和少数关键的差异化资源优势仍然是投资机构胜出的重要策略。机构具有某一两项核心能力，将其发挥到极致，形成竞争壁垒。弘毅和君联资本背靠联想，总结联想成功经验，依托联想的平台资源创立出独特的增值服务模式；高瓴资本、复星则依托海外投资平台，掌握国际市场的视野和经验，借助国内市场的成长速度，建立能力转移的优势。

e)     开放性的资源整合有助于提供增值服务和树立品牌。建立丰富的人才库、内外部专家库、企业家平台和俱乐部，建立外部生态联盟是成功的关键。通过开放、资源整合、战略合作、建立联盟，共享经验，发掘投资机遇，增加融资渠道，形成深度合作。

f)       注重知识经验的分享。建立项目的复盘习惯、定期进行主题研讨、企业家交流会和经验分享、打造知识分享的平台是优秀投资机构的共性。

2)     投后服务的内容、人员与运作流程

a)     根据对企业的投资类型和发展阶段确定投后服务的重心。根据对企业是否控股，企业处在什么发展阶段（早期、成长期还是成熟期），明确发展的重点，哪些是需求强烈的服务内容，作为投后服务团队，应该将资源倾斜在对企业很重要同时企业需求强烈的方面。

b)     投后团队的人员构成应根据机构特点和服务内容进行选择。投资基金的特点、投后策略、增值服务内容、对项目的介入深度和广度，决定了投后团队的人员构成，通常最佳的配置是既有一部分专业服务人员（法务、管理咨询、公关品牌等），也有一部分有实践经验的高管，同时在外部也有一部分经验丰富的专家库。

c)      运作流程应具有灵活性、按需定制。通常对于数量较多具有共性的项目需求可采取一对多的方式进行集中处理，对于重要性大且需要贴身服务的可通过项目制的方式处理。以被投企业需求为导向，资源向重点需求倾斜。