破界突围之路：库存改善思考（一）

  趁休息日（0226），前往原领导创业的公司参观学习。

  该公司创业已有十余年，现年产值1个亿左右。与几年前相比，园区规模有明显扩张，主要生产家用电器，如油烟机、洗碗机、空调、马桶的电控组件；给主机厂商进行配套，其客户为国内外知名企业，如松下电器等。

  经过前期的艰苦创业，现已初具规模。据考察，其研发实力、销售能力已具较高水平，产品质量较好。但为满足客户交付，有相对较高的库存周转，其供应链（含计划、制造、物流、采购）水平有一定的提升空间，整体运作流程如下:

  1、部分主机厂商会发布2月滚动预测计划，如1月20日，滚动2月、3月的预测计划，到2月20日再滚动3月、4月的预测计划；故3月的预测会有修正的可能性，即每月的预测计划会修订一版。

  其他厂商以提前沟通的方式事先确定预测计划或直接下达采购订单。

  2、根据客户的预测计划+已下达的采购订单，创建销售订单，结合BOM，通过系统运算生成所有物料相应的采购订单，组织订货，这是材料库存周转商启的重要因素之一。

  一方面，客户的预测计划与实际提货订单存在差异，多余的差异数量会形成实际库存。

  另一方面，存在因BOM变更（预测计划与实际提货订单期间）现象，造成呆滞。

  同时预测每月固定发布一次，虽会按一定周期进行拆解月度计划，创建销售订单，但总体易造成采购提前入库，造成时间上的呆滞。

  3、根据月度预测计划，创建销售订单后，同时生成生产订单，但此时的生产订单并不具备实际生产指导作用。

  真正生产依据是后续的2天锁定的生产计划（Excel线下记录），待实际生产入库时，匹配事前创建的生产订单，进行系统入库。

  4、部分主机厂商每月滚动预测的基础上，会双周再滚动发布预测计划，最后再以采购订单的形式，要求供应商发货。

  此时的采购订单的交货周期在1到7天之间，基本上等同于提货订单。主机厂希望预测计划产生价值，即供方应基于预测进行备料备产。

  综上所述，主机厂商会提供月度滚动预测计划、双周滚动预测计划、采购提货订单三个重要的单据（其它主机厂直接下达采购订单，因事前无预测，故订货周期会较长一些）；

  该公司以月度滚动预测计划生成了销售订单、生产订单、采购订单；

  参照釆购订单前置进行采购入库动作；而生产以Excel线下排产为基准；系统生产订单起到入库参照的作用；同时通过前置备库，待主机厂采购订单下达后，组织交付并找到先前创建的销售订单进行发货过账。

  上述模式，造成库存周转高启，用程晓华（制造业库存控制技术作者）的话说：企业的利润都进入了库存，这不是任何经营者愿意看到的现象（待续）