定位：争夺用户心智的战争
特劳特

总结

这本书主要描述了怎么定位一个公司，抢占市场。相比看的其他书《一个广告人的自白》、《顾客为什么买》，这本书针对更早期公司发展规划。

• 产品时代->形象时代->定位时代
  仅仅有产品不够了。
• 生产什么产品，如果这个市场已经有行业老大了，就要找到对方劣势进行突破，而不是迎难而上。打败行业老大是很难的，弯道超车就会容易一点。
• 取名字的艺术
• 也牵扯了广告的定位，需要简洁明了。
• 是第二的话也要勇于承认。
• 聚焦顾客认真。
• 拦截。在竞争对手没有把某个产品做大之前，收购该产品或者自己研发类似产品。

个人定位

任何领域都是需要定位抢占对方心智。比如个人定位也是，虽然作者也提出了这个问题，但是作者给的解决方案没啥用。作者提出要定义自己、敢于犯错、要有好名字、避开无名陷阱、避开品牌延伸陷阱，找马骑。还是继续迷茫着对于我自己定位，我应该怎么做。我好像还是比较容易浮躁，而且三心二意。比如看最近的直播和视频比较火，我就会想去做视频。虽然做视频也是一种比较有趣的自我表达需求啦。我肯定不会想做直播因为没那颜值也没有对品牌的了解程度。
但我怎么定位自己呢？

我做视频，怎么定位我视频的定位？

• 视频内容要直接，一定有个主题，而且容易灌输给观看者。不论这个视频是抖音短视频还是B站长视频。所以我需要找到我视频定位和主题。最好结合我的专业知识，但是我专业知识一直是码农- -有点难。
• 给观看者灌输新的知识。B站那么多分析网红经济、奢侈品、公司怎么赚钱等的视频，都是从业人员，相比我接触的人就比较有限。但是我还是对那个方向比较感兴趣。如果我想做那个方向，就会很有难度，所以大概还是去做做科技公司分析，看他们财报？去把所有当下科技公司分析一遍做视频？虽然文字版的比如36kr就那么多文章。算了，先去看看他们怎么写的，再决定下一步我怎么做。

极度简化的心智

一般人的心智已经像滴水的海绵，只有挤掉已有的信息，才能吸收更多的信息。然而，我们却持续不断地把更多的信息灌进已极度饱和的海绵中，结果，我们会为自己的信息无法被接收而感到失望。当然，广告只不过是传播之冰山一角。我们采用形形色色、令人眼花缭乱的方式相互沟通，其数量更以几何级数进行增长。

极度简化的信息

传播和建筑一样，少即多。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人们的心智。你一定要摒弃含糊其辞的词语，简化信息；如果想给人留下长久的印象，就要再简化些。依靠传播为生的人，都知道极度简化的必要性。比如，你要协助一位政治家参与选举，在见面后的5分钟内，你对这位政治家的了解会比普通选民在未来5年内对他的了解还要多。因为你的候选人的信息很少会进入选民的心智，所以你的工作其实并非一般意义上的“传播”。

问题的解决之道，并非存在于产品中，甚至也不在于你自己的心智中。问题的解决之道，存在于外部的潜在顾客的心智中。换言之，由于能进入顾客心智的信息是那么稀少，你应当忽略信息的传播方，而聚焦于接收方。你应当聚焦于潜在顾客的认知，而非产品。

布朗、康纳利和雪佛兰

在一个传播过度的社会里，传播有难度不完全是件坏事。在很多情况下，没有传播，反而对你更加有利，至少在你做好长远定位打算之前。因为一旦第一印象建立了，你将再没有机会改变它。

广告暴增

这些专业人士曾认为做广告有失他们的身份，但是对于一些专家而言，收入比尊严更重要。于是，为了提高收入，医生、律师、牙医、验光师、会计师和建筑师都开始推销自己了

形象时代

跟风产品终结了产品时代一样，跟风公司也毁灭了形象时代。当每一家公司都试图为自己创建声誉时，市场噪声之高，以至于没有几家公司能够脱颖而出。

定位时代

要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中创建一个定位。这个定位不仅需要考虑企业自身的强势和弱点，而且要考虑竞争对手的强势和弱点。

广告业正进入一个战略为王的时代。在定位时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。但是，你必须第一个进入潜在顾客的心智。

见你所想见

你尝到的是你想尝到的。否则，广告就根本没有存在的必要了。假如普通消费者都很理性而非感性的话，就不会有广告了，至少不会像我们今天所知道的那样

任何广告的首要目标都是提高人们的期望，也就是营造一种幻觉，使消费者相信该产品或服务能够带来他们所期望的奇迹，而且立竿见影。

产品阶梯

如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们是什么有用。

“非可乐”定位

通过将产品和潜在顾客心智中已有的认知联系起来，“非可乐”的定位使“七喜”成为可乐饮料的一种替代品（设想一下可乐品类的阶梯：第一层，可口可乐；第二层，百事可乐；第三层，七喜）。

麦考密克通信公司（McCormick Communications）买下了WLKW音乐电台[这家位于罗得岛州（Rhode Island）普罗维登斯市（Providence）的电台乏善可陈]，并把它做成了当地第一大音乐电台。他们对这家电台设计的主题是：WLKW是一个非摇滚音乐电台。

如何与IBM竞争

它们在大型电脑领域与IBM展开较量。哪家做得最好？一家也没有。真正的赢家和最终成为世界第二大电脑公司的是数字设备公司（Digital Equipment Corp, DEC）。DEC采用了阿梅莉亚·埃尔哈特的做法，它推出了小型电脑，并成为了这个新品类中的第一。

首先，你必须承认现实。其次，不要去做电脑领域里太多公司都想做的事情，即不要跟随模仿IBM。近几年来，我们一直在帮IBM解决一个问题，即如何把原有的“大型电脑”的定位替换为一个与时俱进的新定位。我们的建议是将IBM定位成“集成电脑服务”。还有谁能更好地把各种部件组装起来呢？一家公司如果向IBM已经确立的定位发起直接挑战，根本没有胜算。迄今为止，这是一个经过历史验证的真理。

领导者也会失败

然而，当情况完全不同时，即当市场领导者在新品类中不是第一个进入心智时，它的新品通常是跟风产品。
与胡椒博士（Dr.Pepper）公司相比，可口可乐是一家巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品Mr.Pibb时，这家总部位于亚特兰大的巨无霸公司尽管资源丰富，却没有对胡椒博士公司的销量产生多大影响。Mr.Pibb只能屈居第二，远远落后。胡椒博士每卖出6瓶，可口可乐的Mr.Pibb很努力才能卖出1瓶。
[插图]
可口可乐还在尝试。眼下，它正试图以自家的动乐（Power-Ade）运动饮料攻击佳得乐（Gatorade）。谁将赢得这场战争的胜利？当然是佳得乐。
IBM的规模比施乐大得多，而且拥有大量的技术、人力和财力资源。然而，当IBM推出一系列复印机与施乐竞争时，结果如何呢？
没什么大的变化，施乐复印机的市场份额仍然是IBM的10倍。
原以为柯达这个位于罗切斯特的巨型公司进入一次成像照相机业务，是可以彻底击垮宝丽来（又称拍立得）的。然而，事实并非如此。宝丽来的业务实际上还增长了，而柯达只获得了很小的市场份额，并且在其传统照相机业务上损失惨重。

是什么成就了领导者？当然是众多跟随者。领导者不应当将竞争者赶尽杀绝，而是需要它们共同创建一个品类。宝丽来犯的一个严重错误就是通过诉讼把柯达赶出了一次成像照相机市场，结果两败俱伤。

不稳定的平等

如果两个品牌地位相当，总有一个会逐渐占上风，并且在未来很长一段时间内主导市场。[插图]这个想法后来演变成了“二元法则”：每个品类最终只会由两个品牌主导，比如雪佛兰和福特、可口可乐和百事可乐、百威和米勒、金霸王（Duracell）和劲量（Energizer）、苏富比（Sotheby’s）和佳士得、上帝和魔鬼。

什么不该做

什么不该做一旦公司确立了第一的位置，就没有必要通过广告高呼：“我们是第一！”

为什么在广告中说“我们是第一”不是个好主意呢？原因来自心理层面：你的潜在顾客要么知道你是第一，要么不知道。如果知道，他们会疑惑：为什么你这么缺乏安全感非要说出来呢？如果不知道，那你应该想想这又是为什么呢。

全面拦截

拦截的本质是为了保护自己免遭意外。

迅速回应

营销战和帆船比赛中的拦截很相似：绝对不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水域。因为你无法预测未来，也根本不知道风向如何。只要拦截住对手的行动，领导者就能永远领先，不管风往哪儿吹。

跟风的危害

我会在大公司的业务结构里寻找薄弱环节

尺寸空位

传统的宣传方法会针对甲壳虫汽车扬长避短。企业通常会采用的策略是：“找一位时尚摄影师，把车拍得好看些。然后，再重点宣传车的可靠性。”但是，汽车市场的空位就是小型车。“想想小车”（Think Small），这是大众汽车公司做过的最有效的广告，它准确无误地阐述了甲壳虫的定位。该广告标题虽然只有简单几个词，但是同时做到了以下两点：一是对大众甲壳虫的定位进行了说明；二是向潜在顾客心智中“越大必然越好”的假设提出了挑战

高价空位

价格是一种优势，尤其当你第一个在品类中建立高价空位时。皇家芝华士威士忌（Chivas Regal Scotch）就是一个很好的例子。尽管市场上还有其他高价威士忌，如翰格（Haig＆Haig），但是，“二战”后，这些品牌的高价定位逐渐衰落。所以，当皇家芝华士以“我们是高价品牌”这一简洁明了的口号打入市场时，即大获成功。

低价空位

相对于高价战略，低价战略也有利可图。
目前，销量最大的传真机品牌是Qwip，其生产商是埃克森公司的一家子公司。Qwip传真机的租金是每台每月29美元以上，而竞争品牌施乐传真电报机的租金是每台每月45美元以上。现在，Qwip传真机的出租数量是行业内其他品牌的总和。
在评估价格空位是否可行时，记住，对于传真机、录像机之类的新产品而言，低价空位往往是个不错的选择。购买此类产品的顾客总是抱着尝新的想法（如果不好用，我也没损失多少钱）。
而高价空位对于汽车、手表和电视机等成熟品类则是不错的选择，尤其是顾客对现有维修服务不甚满意的那些产品。
[插图]
Qwip后来怎样了？该公司决定以埃克森为品牌名推出全套办公设备。此举最终被证明大错特错。办公系统事业部在创下滚滚赤字洪流之后，只能关门大吉。一家汽油公司怎么会懂办公用品呢？
最近推出的通用名称食品（即“无品牌名称食品”），就是在超市探寻低价空位的一种尝试（尽管多年来零售商对促销和低价的重视，已经把这方面的空位填补得差不多了）。

重新定位合乎道德吗

人们很容易相信产品或个人的负面消息，却不敢相信产品或个人的好消息，这个社会是不是病态的？报纸把坏消息放在头版，而把好消息（如果它会发布的话）和社会新闻专栏一起放在尾版，报纸做错了吗？传媒业就像个长舌妇，靠坏消息为生，而非好消息。

哪些名字好

名字不应该“突破边界”，也就是说，名字如果太过接近产品本身，就会变成一个通用名称，可以指向同类别的所有产品，而不是一个特定品牌的商标名。“米勒公司的莱特啤酒”就是一个典型的“过界的”产品名称。[插图]于是，现在出现了“喜立滋淡啤”“安海斯–布希天然淡啤”及一大批其他淡啤。公众和新闻界很快就把“莱特”这个名字篡改为“米勒莱特”，米勒公司因此失去了把“淡啤”（light）或者发音相似的“莱特”（lite）作为啤酒商标的专用权。

何时可用没有含义的名字

那些使用生造的、没有含义的名字（如可口可乐、柯达和施乐等）并且明显成功了的公司又是怎么回事呢？
对许多人来说，学习定位思维的难点之一是不理解时机的重要性。
第一个以新产品或新概念进入人们心智的公司一定会出名，不管名字是林德伯格、史密斯还是小矮人。
如今，没有比互联网公司那些没有含义的名字更夸张的了。这些名字几乎不可能被记住。
可口可乐是第一个可乐，柯达是第一个低价胶卷，而施乐则是第一个普通纸复印机。
以“Coke”[插图]这个词为例。由于可口可乐的成功，它的昵称“Coke”获得了语义学家所谓的第二语义。
你会不会用含义为“煤在隔绝空气的情况下燃烧后的产物”的词或者可卡因的俗称来命名一种软饮料呢？
“Coke”的第二语义如此强，以至于可口可乐公司丝毫不用担心这个词本来的负面含义。
但是，为新产品起一个生造的、没有含义的名字（如Keds、Kleenex或Kotex等）至少是有风险的。只有当你是全新产品并且第一个进入心智，而广大消费者又必定需要你时，才能够起一个没有任何含义的名字。
当然，在这种情况下，起什么名字都行。