吃不透瞬息万变的顾客需求，即使打败所有对手，到头还是输

创立7-11便利店的铃木老先生，在这本书里，分享和诠释了他的经营哲学：保持坚定立场的同时加入新的素材！
在7-11便利店的经营管理过程中，这一经营哲学具象为：坚持“在顾客的立场思考问题”这一立场，同时主动求变、以满足瞬息万变的顾客需求。
这差不多也是《零售心理战》这本书的纲领，是它想传递的最核心思想。

在顾客的立场思考问题？说着轻巧实践难。
很多老板、很多高管把“客户意识”挂在嘴边，真到了对“客户体验指标”和“财务经济指标”作取舍时，毫不犹豫地舍弃客户利益。屡见不鲜。至少在地产行业很是常见。
这里有两个卡点：准确理解、意识转变。
某个产品卖得很好、经常售罄。是应该高兴，还是应该反思？
如果很高兴，当然这也符合大多数人的想法；不好意思，说明你还是卖方思维。
基于顾客的立场，你可能就是那个“白跑一趟”的家伙，说不定在现场还会骂了一句“尼玛，又没买到”。所以，更应该反思。反思没能及时补货的原因是什么？一方面造成公司的机会损失，更重要的是造成顾客的糟糕体验、影响到顾客对门店或公司的认知。
从这个角度，小米早几年玩得很溜的“饥饿营销”，会不会被铃木老先生所不齿？
顾客到店里买衣服，我们店员热情地陪伴左右、时不时主动给予介绍。是好，还是不好？
如果你给门店定的服务标准就是这样，，那...很遗憾，你可能还停留在卖方思维，顶多就是“为顾客着想”的卖方思维。
有些顾客，在逛店时不喜欢有人在旁边，有人在身边时会感受到较大心理压力。这样的服务标准很可能会把这一类顾客撵走。（当然，这里有个基本假设，这一类顾客也是目标顾客）
坐在屋子里想象出来的“为顾客好”，只能是空想。回到顾客的视角、走到顾客的行列中，才可能做到真正理解。

意识的转变与否，通常会直接地体现到决策过程。
已经尽了公司最大的努力。是不是足够了？老先生把这也归为卖方思维。
我自己有个经历。2008年左右，公司配的是港版笔记本电脑，电源适配器上的电源线插头本身很大很重，还要再配个转换头才能使用，携带很不方便。那时淘宝还没有很盛行，我选择电脑城、想买个大陆制式的三插头电源线。店伙计很用心地找寻、还跑了好多趟，尽了他最大的努力，给我找来一条又长又粗的电源线。便携性很差，问题没解决。
古语讲，行百里路半九十。大意是，如果目标是走一百里路，那么走九十里、也只能算完成一半。
回到顾客视角，我们要的是A，你尽了最大努力搞了个H出来。我们大概率不会买单，因为没有解决我们的需求。

在“满足或牵引瞬息万变的顾客需求”维度，老先生的提法是，用未来的眼光看过去。不要掉进成功经验的陷阱里出不来。从顾客角度，过去的好的体验，是现在、未来的起始点，是基准线。
国内很多企业，也经常性提到“站在现在看过去”、“站在未来看现在”。
听着都很有道理。路径是什么？怎么站在未来看现在？好像说不清楚。
老先生也没有掰扯得特明白。整体思路是，基于成功背后的底层逻辑、价值观，大胆做假设。约定俗成、惯例、都这样啊、习俗...统统不作数。高质平价的商品获得成功，背后的逻辑是，消费者对品质的关注（以前或许是为了享受便利、才在品质上做了妥协）。基于这个逻辑，可以大胆假设：精质高价的商品也会有市场（不能想当然地认为高价商品不会有市场）。
假设之后，就是推向市场、验证。再做新的假设、再验证。老先生在书中多次提到这一方法。我的印象中，好几个日本零售书籍中都有提及“假设-验证-假设-验证...”方法。

整体上。《零售心理战》是一本“思想交流、理念分享”维度的书籍。
虽然，书中提到了一些策略，比如，在费用支出一样的情况下，返现、返税费和优惠券，往往比直接打折更有效；也提到一些成功案例背后的思考逻辑；但相对比较分散、这些都是为了支撑最前面的那个核心理念：坚守“在顾客立场思考问题”的宗旨，行进中主动求变求新、以满足顾客快速变化的需求，升级产品、升级服务，更重要是升级认知和思维。