管理神器—OKR工作法

杰克·韦尔奇：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

不同年代离职原因

      前段时间这张图刷屏了，很多管理者如梦初醒：原来现在年轻人难管到这个程度了，因为他们不满意的原因你根本想象不到。“世界那么大，我想去看看”，动不动就离职的现象让管理者们抓头挠耳，很是头疼。 在这多元变化的环境中，年轻人到底怎么管？采取怎样的绩效管理方式才能激发他们自己内心的向上力量，去提升绩效、创造价值呢？这几天看了几本关于OKR的书籍，给我带来了一些启发。

一、OKR在管理中的意义

      回到我们刚刚的图片里，不难看出，每个年代的员工需求都是不一样的。随着时代的转变，绩效管理也在不断变革，企业的绩效管理，需要从信息时代聚焦执行的模式，切换到人工智能时代聚焦创新的模式上来，要瞄准员工的内在动机去激发。那什么是员工的工作动机呢？

      工作动机分为外在动机和内在动机。外在动机是指以获取诸如金钱，奖品，实物等物质类激励，作为行动目标的动机。60、70年代的员工在物质匮乏的年代，更多倾向于外在动机需求。“胡萝卜加大棒”的管理方式产生了比较好的效果。

      但当工作很枯燥简单，偏执行时，外在动机尚有其用武之地，当工作十分有趣，复杂，偏创新时，唯有内在动机能发挥出惊人的启发效果。要有大创新，必须内心要觉得这项工作很有趣，是发自内心的愿意去做这件事，工作本身就是对工作最好的激励和回报，外在的追求只会拉低创新的水准。

内在动机主要指三大基本心理需求：

自主（Autonomy）：希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫。

胜任（Competence）：希望自己能掌控环境，胜任工作。

关系（Relatedness）：希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。

      这三大基本需求构成了内在动机的核心要素，驱动着人不停地探索未知世界，展现出无穷的创造性。这部分让我想到在职业生涯规划中，如何找到热爱的工作时，具备爱干（自主）、能干（胜任）、值得干（关系、价值观）三个要素，这恰恰跟工作的内在动机是相通的。

人是为了意义（价值）而活得充满热情。

      OKR目标管理的执行意味着组织管理民主化，员工管理自我控制化，成果管理目标化，于是目标管理事实上是一种总体的，民主的，自觉的和成果的管理，这也正是目标管理的魅力所在，满足了内在动机的基本需求。在实际运用中，OKR目标管理工作法，成为了推动英特尔、谷歌、领英、华为等公司持续高速增长的秘笈。

二、OKR工作法的定义

      OKR，即目标与关键结果法。它是由“目标”和“关键结果”这两大主要部分组成。这个概念可以套用到许多工作场景，比如你的目标是“电商销售”，那么“一天的成交量”或“一年的营业额”就是所谓的关键结果。

      OKR的要点是做到目标管理和绩效考核分家。通过目标管理，鼓励员工制定或接受有挑战性的目标，高标准地完成工作。考核是在完成的工作实绩基础上，综合全面表现论功行赏，但并不事先规定完成什么目标和程度就奖励什么。

三、OKR工作法的设定

      了解基础概念后，我们再来用思维导图梳理OKR工作法的设定。这其中可以分为优秀的OKR工作法设定应满足的3项要求；设定时需要注意的7项要素；设定时必须遵守的3项原则。

   OKR 要制定尽可能少的目标，同一个目标由独立团队来执行；目标需要有优先级，关键结果需要被量化；OKR的价值在于沟通以及呈现出真正需要被关注的问题。

    实施OKR之前需要先明确企业（团队）的使命，使命格式举例：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）。

    使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间的跨度；目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些。

    使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。

    制定目标的原则：目标要明确方向并且鼓舞人心；目标要有时间期限；由独立的团队来执行目标。团队一起制定目标，一起找出关键结果，才是真正的OKR。OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。明确目标可以让团队专注到最重要的事情上，同时扫除团队分歧，让团队的分工更明确，如果目标没有对齐资源投入再多也没用。对于团队成员而言每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。

     在制定目标的过程中可使用倒推的方法，即如果所有的关键结果都完成了目标还没有达成一致说明目标和关键结果制定的有问题

    关键结果需要用那些振奋人心的语言并且需要量化，如果产品质量很难被衡量，可以使用类似NPS（净推荐值）的工具做到。

四、OKR工作法的运行

      完成OKR设定后，重要的一步就是运行。凡是成功的运行案例，都应该遵守《OKR工作法》中所列的参考条例。在执行工作法之前，务必做好心理建设准备；且能够掌握承担责任和庆祝成功的节奏；要时刻提醒自己避开OKR工作法运行过程中的5大陷阱。

六、OKR六大使用场景

看过了许多道理，依然不知道从何入手用起OKR，不妨从以下6个使用场景思维导图开始入手。思考如何运用OKR开展会议，如何运用OKR改进工作方式等。

七、OKR适用的沟通工具--CFR

资料1：CFR -持续性绩效管理是通过一种叫做CFR的管理工具来实现的

对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用

反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向

认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰（OKR平台就是为实现这种双向认可而打造的。在反馈效果好和认可度高的区域，季度目标被不断地设立又重建。OKR的透明性使得无论是大成功还是小胜利，都可以在同事那里收获真诚的祝福。每一个人取得的成就都应当得到他人的关注和认可。一旦团队和部门开始以这种方式进行互动，会使越来越多的人加入其中，而认可度高的组织文化也会激活整个公司的活力，使公司焕然一新。）

资料2：持续性绩效管理通常以五个问题为中心

你正在做什么？

你做得怎么样？你的OKR进展如何？

你的工作有什么阻碍吗？

你需要我提供什么来帮助你实现目标？

你需要什么帮助来实现你的职业目标？

资料3：管理者和员工之间对话通常出现在五个关键领域

目标设定和反思：员工股的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合；

持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题；

双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼；

职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升值空间；

轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。（如前所述，这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关）

《华为基本法》中说，“我们没有财富，只有在人脑中开发出油田、矿山……”