读《卓有成效的管理者》第2章笔记
第2章 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排着手。他们并不是以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
1.记录时间
2.管理时间
3.统一安排时间
任何生产程序的产出量，都会收到最稀有资源的制约。而在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。时间是做任何事情必须具备的一个条件。时间是最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
但是人却往往最不善于管理自己的时间。
如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
2.1 时间对管理者的压力
每一位管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表明上看起来，每件事似乎非办不可，但实际上毫无意义。但是，即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务需要相当多的整块时间。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用，才能达到不错的效果。
要想与别人做有效的沟通，总得花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。与其他知识工作者建立关系尤为费时。
知识工作者只能自己定制方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要有足够的了解。因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要知道他人，这都是极为费时的。而且，他不但需要占用他上级的时间，他还需要占用他周围同事的时间。知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将眼光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
人际关系和工作关系的协调确实很浪费时间。因此，管理者更应该知道自己的时间用在什么地方，并且更应该妥善运用剩下来可自由支配的少量时间了。
人事决策往往需要大量的时间，因为决策涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。凡是有效的管理者，都知道他们如果想在人事方面作出最佳的决策，总得花费几个小时进行不间断的考虑。许多人事问题，都需要连续的、较长的和不受打扰的时间才能决定。人事决策都是费时的决策。原因很简单：上帝创造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求的条件，而人又不是可以随意“修正”，“更改”的。最多，人不过是“大致符合要求”而已，而我们开展工作又必须用人(没有别的资源可以代替人)。所以在人事决策上，就需要较长时间的思考和判断了。
今天生活水准之所以提高，是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。
上述种种原因，组织本身、处理人事问题以及创新和变革的需要，使得管理者不得不讲求时间的管理，而想要管理好时间，必须要了解自己是如何使用时间的。
2.2 如何诊断自己的时间
要了解时间是怎样耗用的，从而据此管理时间，我们必须先记录时间。
要想提高管理者的有效性，
第一步就是记录其时间耗用的实际情形。许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨，或者也可以以周为单位。现在可以用时间记录软件。
第二步就是做系统的时间管理。我们先要将非生产性和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。
- 首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。
- 第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?” 管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该由别人去做。授权，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能真正应由自己做的事— 这才是有效性的一大改进。
- 还有一项浪费时间的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？” 问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。
能够大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得多了。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己低位的重要性，认为许多事非躬亲不可，纵然是有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。
以上介绍的三项诊断的问题，是关于非生产性和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都改自问以上问题。
2.3 消除浪费时间的活动
时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的，身为主管者也应予以同等的重视。
1.首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该让它出现第三次。
一项重复出现的危机是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无须研究判断，人人均可处理的作业。例行的作业，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
重复出现的危机，并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。
同一个危机如果重复出现多次，往往是疏忽和懒散造成的。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
2.人员过多，也常造成时间浪费。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于相互冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
3.另外一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。
所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。每个人应该都能了解他工作所必须了解的事，也应该都能随时获得他工作所必须的资源。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会，只是因为某一种情况所需要的知识和经验，不能全部装在一个人的头脑里，需要集思广益。一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。如果开会太多，则是一个浪费时间的不健全组织。
原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送到需要信息的人员。
4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
另外一种常见的现象，是信息的表达方式不当。其后果有时更为严重。
以上所说的种种时间浪费的缺点，例如人数过多、组织不健全或信息系统失灵等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。不过，只要你肯付出努力，这种改善的效果是很大的，特别是可以帮你省出很多时间来。
2.4 统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析之后，自然了解有多少时间可以自由分配，又有多少时间可以用在却有贡献的大事上。
高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有1/4的时间能用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。
一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间。（每天下午都安排一段时间，在家里办公）
有效的管理者，第一步应该估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已经知道这层道理，因此不至于过分删减。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
时间是最稀有的资源，管理时间是做好其他一切时间的基础。分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。“认识你自己”很重要，很难，但“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
