项目停滞不是因为难，而是组织差

   最近看到项目现场有一个顶层设计的工作。一周的时间过去了，但是该工作没有实质性的推进，动员了十多号人，安排了周末加班，参与了很多角色。但是事情还拧在哪里，问题出在哪里呢。这是一个站在客户视角着眼发展进行的规划项目，但是现在所谓的规划变成了什么呢

  首先，方法不对。规划谋未来，就要知道现在的问题和将要的未来是什么。到目前为止，不做调研，不做问题聚焦，不看集团的关注和下一步的动向，直接得出一个看似合理的结论。围绕三个中心做文章。现在不是这三个中心对不对，而是结论没有源头。

  其次，人员不对。规划工作往往是自上而下，由虚入实，大胆设想，小心求证，之后抓住主线，自然展开。但现在参与人员领导缺位，所谓最理解需求的人退居一线，而临时抓了一堆人来临时攻克。协调10人以上的人开工本身就是问题。更何况，现在的工作分工不聚焦。任由各角色按照不同的理解和方法去细化。结果不如人意当然是不可避免了。

  最后，节奏不对。现在从一开始到现在，都是目标导向的奔着写材料去。这样已经严重的僵化了团队的思考，每个人按照过去理解来理解现在的工作，结果是所谓的重要的，严峻的顶层设计要求，在这个过程中稀释了。本来应该需求分析，方案设想，模块分解，撰写步骤等细化的过程都被一笔带过。

  客观上说，作为一种专业的咨询规划工作，确实是需要专业的方式来运作。但是就规划本身并没有说什么人不能做。只是规划的合理性和可操作性而已。就是一个规划材料来说，先不说最终的思考深度，先从基本面上看着像，目前也没有做到。这是为什么呢？我在大企业经常看到一个现象是，一个团队往往在用过去的方法和节奏解决新的问题。虽然一再的三令五申，可是到最后总是差强人意。这样说或许武断吧，但是糟糕的印象总是挥之不去。就比如关于这些想法我完全可以现场反馈给相关的负责人，但是却不是这样。这是不愿意呢，还是不能够呢。