O2O到OMO：盒马鲜生，门店武装电商，门店是交易的起点非终点。

为什么在“生鲜电商”这块最难啃的骨头上，能生长出盒马鲜生这样的新物种？

为什么当传统生鲜超市的“坪效”只有1.5万元时，盒马鲜生能做到它们的3 ~ 5倍？

今天，我们一起从盒马鲜生创始人的视角，理解盒马鲜生这个零售新物种的商业逻辑。

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坪效极限：传统交易结构的天花板

我们如何衡量实体企业的经营效率？

门店租金是传统零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”来衡量运营效率。那么，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。坪效就是门店每平方米每年创造的收入。用一个公式来表示，就是：坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

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各行各业中做得最好的，坪效差异却巨大。2017年7月，调研公司的数据显示：

卖手机卖得最好的苹果专卖店，坪效是40.2万元；

卖酸奶冰淇淋卖得最好的Reis & Irvy's，坪效是28.8万元；

加油站便利店开得最好的Murphy USA，坪效是27万元；

卖瑜伽户外服装卖得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3万元。

这说明，每个行业因为特征不同（比如，产品价格高低不同、购买频次不同、行业集中度不同等），坪效极限也不相同。那么，零售卖场呢？华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。

1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中无数企业、无数聪明人，在他们力所能及范围内，无数次优化的结果。

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那么，盒马鲜生呢？盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。做到这个数字相当不简单。这是一个颠覆性的结果，盒马鲜生是怎么做到的？创始人侯毅是如何规划的？

顶层设计：被门店武装了的生鲜电商

传统零售要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。

如何提高购物体验，让人更开心，让人买更多东西，从而提高线下总收入，在这方面，传统零售企业基本做到了极致，效率很难再大幅提升了。要实现突破性的提升，必须突破过去的认知框架。

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这时侯，侯毅的经历背景就显示出了巨大的价值：

首先，侯毅有计算机背景。20世纪90年代初，他从计算机专业本科毕业。

其次，他有创业背景。毕业后他开始创业，在多个领域从事过经营。

然后，他有传统零售背景。1999年，他加入光明乳业旗下的可的便利店，一干就是10年，见证了可的从20多家至2,000家门店的蜕变。

最后，他有互联网背景。2009年，再次拿到融资的刘强东一直在寻找“零售+物流”方面的人才，最终侯毅入了他的眼。

加入京东后，侯毅先后担任首席物流规划师和O2O事业部总裁。“传统零售＋互联网＋计算机＋创业”的复合背景，让侯毅对坪效有不一样的理解：

坪效＝线下总收入 ÷ 单店总面积

↓↓

坪效＝ （线下总收入＋线上总收入）÷ 单店总面积

线下门店本来只能服务到店的客人，到店的客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。

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侯毅把这种基本思维范式的改变，叫作“顶层设计”。在盒马鲜生参访时，他有一句话让人印象深刻：所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出来的。所有的大生意，在创业的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。

侯毅说，当他拿这个想法和阿里巴巴CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起确定了4个原则：

1. 线上收入大于线下收入

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

2. 线上每天的订单要大于5000单

这定义了电商必须有规模效应，电商有基础的运营成本，只有达到规模效应之后，运营才有价值。

3. 3公里半径内，实现30分钟送货

3公里半径，大概能覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

4. 线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求

线上线下是一盘棋，用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马鲜生要满足不同消费场景，将流量池做大才是硬道理。

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通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。

“吃-转-送”三步法：重新定义门店价值

既然从顶层设计来看，盒马鲜生是一家“被门店武装了的生鲜电商”，那么它接下来需要做的，就是重新定义门店的价值，这其实是个战略选择。

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传统生鲜超市看门店，是把它当作销售的“场”，让“人”和“货”在这里相遇，并完成交易。在这个“人货场”的交易结构里，门店是交易的终点。因此，传统生鲜超市的所有工作，都是为了把人拉到店里来。

但是，在侯毅的脑海中，门店的定义非常不同。他认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点，而不是终点。交易的终点应该在电商。只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。

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所以，线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员。消费者周末有时间，就来线下体验；工作日没有时间，就在线上购物。

这种崭新的“日销售”是对传统零售“周消费”的巨大升级，新零售坪效比传统零售高出一大截，自然就在情理之中。盒马鲜生怎么做到这一点呢？个人总结出了“吃－转－送”三步法。

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1、吃：在超市里吃海鲜，是为了建立信任

跟传统生鲜超市相比，盒马鲜生第一个重要的不同，就是“吃”（堂食）。盒马鲜生不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区（约占1/3的营业面积），以及若干加工食物的档口式餐厅。

比如，用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。

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用超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，这种体验无疑是非常棒的，而且性价比相比传统的海鲜馆，有着巨大的优势。盒马鲜生这么做的目的，是通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。

生鲜产品和可乐、薯片不同，它不是标准品。比如苹果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向阳的一面比背阴的一面更红。所以，很难保证用户每次体验生鲜产品时，感受都是一样的。

在传统生鲜超市，用户至少可以挑。但是，在互联网上买，会送来什么样的产品，完全不知道。所以，用户对在网上买生鲜，缺乏一份信任感。

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怎么办？让你亲自在现场吃，感受“盒马品质”，打消顾虑，建立信任。但是，在超市里开餐厅？主管部门说，以前没批过。因为超市和餐厅需要不同的经营许可。超市经营，只需要拿到营业执照，但餐厅因为有明火，需要更高的消防等级。

侯毅明白让客户在门店里面吃饭的重要性，这是提高客户体验、向线上转化的第一步。因为有明确的目标感，他耐心解释，最后让有关部门特事特办，批准了这个“特殊业态”。

盒马在吃上越走越远，还大力引进知名餐饮品牌进驻，一方面是为了丰富吃的种类，另一方面也是为了相互引流。最终目的是为了用户体验。

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2、转：用App买单，突破坪效极限的神转折

顾客到店，发现盒马鲜生的商品挺好的，也想在宽敞的就餐区用餐，于是拿着选好的海鲜去收银台结账，这时候，盒马鲜生的第二个重要不同就展现了。

那就是：只能用盒马鲜生的App买单。为什么必须这样？因为，盒马鲜生的本质，是一个被门店武装了的生鲜电商，门店是起点，电商才是终点。从线下往线上导流，是完成四点顶层设计的最重要一跃。

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最初来盒马鲜生的，不少是老年人。老年人对这一套是很不适应的，很多人不会装App，甚至没有支付宝，更不懂什么绑定银行卡，所以不少人生气走掉了。这怎么办？侯毅说，这只能很遗憾了，虽然少做了生意，但这一点还是要坚持。

2017年7月，有媒体报道盒马鲜生只接受App付款，不接受银行卡和现金，还专门发表文章，指责盒马鲜生违反《人民币管理条例》的现金相关条款。

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这件事引起了巨大的争议（同时做了免费宣传）。最后，盒马鲜生做出了一定的变通，如果顾客实在要用现金，可以由店员代收、代付，商品还是必须通过App购买。

不管是超市里面开餐厅的餐超一体化，还是只接受App付款，这些看似奇葩，甚至遭受质疑的经营方式背后，其实都指向盒马鲜生的顶层设计。

侯毅说，这些一开始生气走掉的老年人，后来在家里让孩子们帮他们装好了盒马鲜生App，装好了支付宝，绑好了卡，又都回来了。因为盒马鲜生的性价比确实出众。

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3、送构造3公里半径的“盒区房”

接下来的问题是，怎么让已经品尝过盒马鲜生的生猛海鲜，也装了盒马鲜生App，不想出门买东西，但又住得不远的人群，爱上在App上买东西？

一个字：快。

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今天你特别想在家里吃一顿饭，可是家里没吃的，怎么办？下班后再去菜场？一是菜可能不新鲜，二是绕路买菜，到家就很晚了。

这时，如果你的办公室或者你家在盒马鲜生门店3公里的范围内，你用App下单，30分钟内，新鲜的菜就能送到你手中。“突然想要，而且还要立刻拿到。”快到这个程度，用户才不会觉得在App上买东西不方便。

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可是，30分钟送货，怎么才能做到？用科技提高效率。走进盒马鲜生门店，一定会注意到它的第三个重要不同，那就是，店面天花板上的智能悬挂链传送系统。

盒马鲜生的门店分成几个区域，每个区域都有一些拿着POS枪的店员跑来跑去拣货。店员把本区域的商品拣好、装在袋子里后，挂在悬挂链上，就会被传送到后场汇集。然后，后台打包装箱，交给快递员送货。整个过程不能超过10分钟。快递员接过包裹后，骑上电动车就往用户家里跑，20分钟之内，送到用户家里。

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10分钟出货，20分钟送货，一共30分钟。确实快。甚至，有房产中介造出了“盒区房”的概念。

什么是盒区房？就是盒马鲜生门店3公里范围内的房子。比如，有业务员介绍说，这个房子不仅是学区房，还是盒区房，生活品质很高，所以价格贵一点。

这样的送货速度，不仅让用户体验飙升，还降低了物流成本，因为最后一段路不需要用冷链车配送了。而这一切都源自强大的仓店一体的天花板拣货IT系统、干线物流系统和卖场规划系统。

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坪效极限激发了顶层设计，顶层设计又倒逼了“吃－转－送”三步法。如果没有“30分钟”这个顶层设计要求，可能也不会逼着侯毅把自己的毕生所学用到极致，榨干柠檬里的每一滴汁，来实现这一高难度目标。

消费者获益：商业变革的第一推动力

“吃—转—送”这个变革，是非常困难的。其实，所有的变革都是困难的。要想获得成功，需要找到好的帮手。找谁呢？

在零售领域，没有比用户更好、更强有力的帮手了。但是，如何得到这个帮手的帮助呢？只有一个办法，那就是让消费者获益。

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侯毅一直提“消费者获益”这个逻辑。不耍花枪，不搞噱头，实实在在从消费者需求出发，解决他们的痛点和关心的问题。虽然可能比较吃力，比较困难。但****困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，需要克服同样的困难，没有捷径可走。

盒马鲜生怎么做的呢？这里举几个例子。

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1、日日鲜

有经验的人去超市买牛奶，通常会拿货架深处的牛奶，因为里面的最新鲜，外面的最不新鲜。虽然外面的牛奶并没过保质期，但消费者总是倾向于喝尽量新鲜的牛奶。这说明，只喝当天的奶，是消费者的真实需求。

侯毅决定，倒逼自己。他做了7种不同颜色奶瓶，每天卖一种（保质期7天），这样，前一天的牛奶就没法混入第二天销售了。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，果然大受消费者欢迎。

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盒马鲜生干脆做了一个品类，叫作“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，都是只卖当天的，共计50多个品种。

通过大数据系统，盒马鲜生能很好地把控进货量及销售量，万一个别卖不完的，还能提早做精准化促销，防止产品浪费。

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2、永远无条件退货

为什么出这个政策？我们前面讲到，生鲜很难标准化，所以品控非常难。这个不确定性风险，必须有人来承担。在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。

但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。那怎么办？

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为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了一个逻辑：永远无条件退货。买到的生鲜产品，任何理由不满意，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。

生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了贯彻消费者获益这个理念，盒马鲜生还是坚持做了。结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低。而且，这个政策打消了用户的疑虑，反而提高了用户黏性。

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3、产地直供

盒马鲜生有专业的供应链团队，门店开到哪里，就和当地的供应商建立联盟，甚至直接组织农户进行生产。在海鲜方面，它自建了很多直采基地，明星产品帝王蟹就是在直采基地出产的。

盒马鲜生将这些上游供应链整合的获益，都反映在了商品的价格上，让商品获得了比较好的性价比，既新鲜，又好吃。

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重点中的重点：我们应该向盒马鲜生学什么？

盒马鲜生现在非常红，亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地，或者悄悄地去门店学习过。

其中一些人看完后说，它现在做的这些，我们都在做，而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的，你看它货架那么矮，距离摆那么宽，这样效率不高的。你如果这样去看，那么千万不要学，因为你一学，必死无疑。因为你看到的都是线下的样子。

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如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质，跟着它学线下的做法，会越做越贵，越做越重，因为你没有一大块线上的营业额可以分摊成本。

所以，我们到底应该向盒马鲜生学什么呢？

1、顶层设计

做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。在顶层设计中，新交易结构相对于旧结构的优化，就是这件事的“效率空间”。

对盒马鲜生而言，“线上总收入”就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作，都是围绕这个逻辑，在这个效率空间里来做的。而“吃－转－送”三步法，其实是这个效率空间的三根支柱。

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2、本质思维

做任何一种商业，都需要找到其最本质的原理。门店的本质是什么？对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。

Space X的创始人埃隆·马斯克，前段时间发射火箭，并成功回收。那么，火箭的本质是什么？它就是一辆“出租车”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就烧掉一辆出租车的？既然是出租车，就要反复使用。

所以，马斯克要回收火箭，修整下次再用。Space X所有的努力，都是为了达成“重复使用”这个目标。

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3、消费者获益

要知道，消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以，当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

也只有消费者真正获益了，这个交易结构才有源源不断的动力，并最终实现规模化和赢利。侯毅通过人货场的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。

不管是小米的雷军，还是盒马鲜生的侯毅，以及这个时代的所有开拓者，其实都只是在用不同的语言告诉你：

新零售，就是更高效率的零售。

转自：新零售007

名词解释

创新工场合伙人汪华在新媒体36氪上发表文章说，如果非要让他说中国互联网的下一个巨头会产生在哪个领域，他的答案是OMO公司。
所谓OMO（ Online-Merge-Offline ），是指线上融合线下。
汪华把中国互联网成长分为四个阶段。
第一个阶段是纯线上阶段，是四大门户网站新浪、搜狐、网易、腾讯的时代，互联网行业占中国整个GDP的百分比也很小，只有个位数。
第二个阶段是电子商务时代，互联网对实体经济的渗透慢慢达到10%左右。
第三个阶段是O2O也就是线上到线下阶段，互联网的商品和服务延伸到更多的场景，对实体经济的渗透率超过了20%。
第四个阶段就是OMO阶段，线上赋能线下，线上线下融为一体。
技术的发展，比如移动互联网和移动支付的普及，各种传感器和自动化机器人的应用，可以让线下和线上更容易融合在一起，整个世界可以被实时数据化，而不再是分割为线上和线下两个场景。
汪华认为，OMO时代的商业会具备以下特征：
第一，线上线下的流量双向交织，互相导流。比如像盒马鲜生这样的公司，用户在线下购物，使用电子支付，线下行为变得线上化；线下获得体验后，可以继续使用App来购物，享受送货上门服务。
第二，线上和线下可以相互赋能，线下可以带来更好的体验，线上则可以用数据更好地实现线下的商品推荐，并且展示更多线下因为空间原因没办法展示的商品品类。
第三，商家的运营和服务体系也会线上线下一体化。线上的电商和线下的实体店，供应链、仓储、数据会完全打通，而不是分离成两个部门，对用户的服务也会不再局限于线下店或线上电商体系，而是融为一体。
第四，OMO还会改变以往的中心化和货架式的商业形态。货架式商业形态以搜索为核心，用户到中心化的淘宝、京东去搜索并找到商品；而OMO会形成社交化和去中心化的商业形态，用户在某一个场景中产生购买需求，然后通过社交和推荐的方式完成交易。
汪华说， 中国是第一个，可能也是很长时间内唯一一个能把线上线下打通的国家，一个关键因素是，中国移动支付的普及。移动支付能够让线下消费行为被线上收集和数字化，从而能更好了解用户需求。
汪华引用的一项数据说，截至2017年6月末，中国移动支付用户规模达到5.02亿，线下各种消费场景包括餐饮、零售、娱乐、交通、购物等，手机支付占比已经超过60%。中国移动支付规模，大约是美国的50倍。