日事清关于制造业使用案例的研究

​日事清的制造业客户群覆盖面广泛，大到北京火箭厂、小到制造乐器配件的私企，都有各自的应用模式。日事清团队针对制造业效率改革中面临的困境，结合国外理念和经验，谨给出建议，希望能够对制造企业有一点帮助。

在日事清的企业客户群体中，制造业的使用企业数量是最高的。我们观察了多家企业的日事清使用案例，总结出日事清对制造业效率提升的三个主要功能：可视化、可追溯化、流程标准化。

中国制造业的困境和选择

我们在与制造企业主的交流过程中发现，很多中小企业主，因为缺少对别的企业管理经验的了解，缺乏对自身企业困境的认知，所谓产业革新根本无从谈起。

目前来说，除了技术因素和市场问题，大多数企业面临的困境来自于管理混乱引起的效率低下。我们从企业主与员工、产品、企业运营的关系展开研究，总结出几点普遍存在的问题：

计划：生产计划没有体现在员工日程安排，生产与计划脱节无法掌控，员工重复做简单的非增值性工作；

管理：管理混乱，流程追踪与质量交接把控不严，产品废物率高，追责困难；

数据：既往的生产与销售数据没有对今年的生产决策和改进做出贡献，资源未得到有效积累；

知识体系：企业没有给予员工良好的学习环境，员工素质能力与行业前沿脱节；

制度：企业奖罚不分明，不能有效激励员工树立主人翁意识，员工没有责任心，工作积极性低；

产品：产品开发、生产、销售与市场需求脱节，销售资源不足或者增加库存支出，降低利润；

客户：客户管理散乱导致客户流失。

日事清如何帮助客户解决困难？

日事清的产品理念，集合了时间管理与企业管理领域的典型理论：

丰田制造的“看板”（点击超链接复习以往文章）功能被用于【计划】栏，主要解决可视化和流程追踪问题；

时间管理典型理念“重要紧急四象限”用于【日程】，从员工的角度出发让他们合理规划工作安排，也帮助企业老板查看和掌控整个生产计划的节奏；

中国企业都在用的“工作日报”功能，在日事清的【笔记】里能够一键自动生成，让员工记录每日完成的工作内容、遇到的困境和经验总结，长久以来会成为企业“大数据”，作为公司知识库的存在。

总的来说，就是从-过去-现在-未来-三个时间维度，从-计划生产-生产过程-经验总结与积累-三个过程环节上，提高效率，提高效益。

一、看板——可视化，计划分解与流程追踪

上个世纪50年代的丰田汽车，一度因为生产过剩、产品（卡车）直销，资金链断裂面临破产。1953年，生产主管打野奶从超市货架直观的信息展示方式获得启发，开创了“以看板拉动”（传递需求信息及物料搬运指令）的机制。

在日事清里，看板能够起到以下作用：

1、生产计划与分部门规划：很多企业会有年度、季度、月度生产计划，往往以口头传达、白板、书面文件的形式在企业内部流转。这些原始工具的缺点是信息透明度低、不利于保存和查阅，往往导致员工对整体计划难以把握。

而企业和部门生产计划的，借助【计划看板】这一功能的实现，从企业计划逐层分解，实现了“可视化”这一管理学的重要场景，有利于相关人员随时对计划进程做到心里有数。

2.排产、流程追踪与交接：每一张卡片都是一个环节，负责人在卡片建立的时候会收到通知并被要求回复确认，表明这个环节由他负责，并且添加时间节点的确定性计划安排会自动分解到相关人员的【日程】中；交接环节记录质量验收情况便于问责和经验积累，以后后期改进。

这就解决了工作交接和确认的规范化。规范化管理比起规章制度更能在员工工作中起到约束作用，并且顺便解决了员工日程安排和生产大数据的记录问题。

3.常规性内容的公示：企业在运营过程中必然存在重复性的工作内容，例如新员工入职流程、企业规章制度公示、团队建设活动安排、人资奖惩通知等，降低这些必须但是非增值性工作所占用的时间。

在计划看板建立内容，所有人都能够随时查阅，真正做到信息沟通透明流畅，提高企业运行效率。避免了因为赏罚措施不明了而形同虚设的问题，真正让赏罚原则对员工起到激励作用。标准化的流程大大提高了运转效率，减少因管理的失误与低效导致的利益流失。

【计划看板】的强大在于，它是敏捷管理与科学规划方法的结合。日事清的客户群里不乏花大力气来研究看板的使用方法，最终成功摆脱大部分琐碎事务的成功案例。每个企业都应该结合需求来反复尝试和使用，这个经典的制造业流程会给您带来意想不到的收益。

日事清预设了针对不同行业和功能的24个模板，企业可以简单修改后使用，大大降低了使用门槛。

二、日程——计划分解到员工，通知与确认

日程中包含了两个方面：公司生产计划自动分解到日程，通知与确认；个人时间管理“重要紧急四象限”理论的应用与实施。

1.计划分解到日程的方法是：在计划看板里建立的卡片，标注责任人和具体日期（可以是某天或某段时间），该卡片在当天就回自动出现在日程列表中，防止延误和遗忘。

2.时间管理“重要紧急四象限”，是时间管理领域的经典理论，来源于1989年时间管理大师史蒂芬柯维，强调按照“重要”“紧急”两个维度划分事务，把时间用在最重要的事情上。

从老板方面：企业主可以通过取得权限，查阅所有员工的日程安排从而对生产环节进行把控；

从员工个人：通过对日程的分类来区分重要紧急程度，先把最重要的事做完，尤其是“重要不紧急”象限的个人提升与总结复盘；通过完成工作内容并划掉的成就感，能够驱使自己更精神饱满地去工作。

三 笔记——自动生成工作日报

在最早期稳定使用日事清的客户群体中，我们观察到类似于云南省委这样的国企和政府部门的比重非常大。沟通之后，发现这一大部分的国有企业都是因为其对于【工作日报】这一功能的需求。

日事清的产品逻辑——日程划掉之后，一键生成工作日报，极大地节约了管理者和员工完成【工作日报】这一以总结和复盘为目的的沟通管理流程的时间。

【工作日报】的四个组成部分KPTP，是日事清预设的典型构成模板，也就是-今日完成-遇到问题-解决方法-明日计划-，用户会在使用过程中根据需求修改模板，灵活打造更适合自己企业的使用方案。

以上是针对制造业这一行业的典型使用案例研究，结合制造业行业的典型理论，以日事清为使用场景给出解决方案，希望能对制造业用户有一点帮助。如果您有更好的经验或间接，随时欢迎您与日事清团队交流。

来自“不忙碌”的德国制造业的借鉴意义

在过去10多年的时间里，中国凭借巨大的体量和劳动力优势迅速成长为“世界工厂”，当整个世界的市场购买力不足，过去粗放的发展模式并不能够让中小企业更好地活下去。这个时候，把眼光放在世界制造业的典范——德国制造，从其发展历程中寻找经验，对我国制造业转型具有重要的指导意义。

在英国人的眼中，德国制造曾经也是“低廉”、“质量低”的代名词，甚至英国人会把每一件德国制造都特意贴上标签用以与英国制造区分开来。后来德国经历了2.0到4.0的不断产业升级，在这其中，机器和工具逐渐把人从繁忙的工作中解放出来，科技和理论对效率提升的贡献越来越大，德国制造逐渐变成了现在的德国制造，变成了“不那么忙”的德国制造。

德国制造业为什么不忙？国人在意识到制造业升级的必要性之后，对此方面的研究一直不断。从学徒制的教育体制、从业者的高收入、扁平而平等的企业管理到制造业数字化，在德国特定历史背景下能够卓有成效的制度，可能换了一个环境就不能起到作用。

但是我们能看到的是，工具、数据和科技在企业发展升级中所占的比重越来越大。企业管理者往往凭借去年的数据来对今年的生产规划做出决策；生产中的标准化和流程化，让大多数的工作都由机器人去自动完成，而“KNOW-HOW”的人依靠经验来做一些更重要的事，而不是简单的重复劳动；敏捷的生产管理与市场、库存形成灵活的关系，降低了库存费用和废物率，提高企业整体效益。

而放眼国内的中小企业，混乱的生产管理，是导致企业效率低的最重要原因。有些企业主只能看得到能得到的收益，对企业长远发展和废率流失的效益毫无建树，很快就会被激烈的市场竞争淘汰：别人用更少的时间和人力，生产出质量更高、成本更低的产品来与你竞争，谁能活得更久，答案显而易见。