设计登上舞台已经有近50年的历史了，然而一些公司仍然很困惑于它所产生的商业价值，而那些成功运用设计创造出商业价值的公司，一般遵从了以下十个实际的操作方式。

亚马逊，苹果，特斯拉…这些能够将设计方法运用正确的公司，其收益无疑都很成功。过去十年，500强的公司在设计上的投资力度是非常大的。

设计的重要性只会不断增加，消费者能够快速的接触到全球市场，并且对服务也有了前所未有的期待，不再区别对待物理或数字体验，这使得产品和服务越来越难从大众中脱颖而出。最终，在众多机构里，设计成为了最高层面的主题。

当“设计思想“最早从1969年出现，许多公司将它引入概念，然而相对的，几乎没有公司通过设计来达到成功或增长。甚至几乎没有公司能够具体证明他们的设计行动能够带来的价值。

我们开始去探索一些设计准则，靠着这些准则，一些公司成功的超过了其他公司。为了发现设计和商业价值的联系，我们的调研涵盖了多种行业多个国家。接下来，我们将看到三个主题一共十种设计方式对商业价值有直接体现。

第一：设计不仅仅是一个部门的事情。

设计主导的公司，它的架构能够激励所有功能部门都专注于他们的用户。这就是说设计不仅仅是一个部门的事情，设计专家到处都是，与小的，跨功能的部门一起合作，规范和优化用户交互。

第二：设计不仅仅是一个阶段的事情。

设计主导的公司在产品开发前期就会进行定量和定性的研究，结合保修数据分析，社交媒体报道，焦点小组和文化研究等，更好的了解客户需求。

然而，最好的公司都会在最初的概念设计阶段后持续倾听和反复优化来提高用户体验。

最后，设计不仅仅是一种感觉。

设计主导的公司会严格按照成本，质量和时间衡量和管理设计，设计实力是设计主管部门，小受，运营和财务负责人紧密相连的结果。

不只是一个部门

1 从部门孤岛到跨部门的团队

一个集中的独立的设计部门（有时候会放在市场或研究部门里）产生的商业价值，一般比起那些把设计师打散分配到以产品为中心的多功能小组的公司来说要少。从外部引入设计师的模式也是如此。商业本身会驱使整个小组内所有成员共同为用户至上的理念来工作。

一个欧洲大型家具制造公司做了一个试验，同时使用了两种模式，一种是建立了一个专门的设计部门，一种是将设计部门分散成小组，放在不同的产品组里。事实证明，后面一种更加的有效和成功，输出成果的时间快上10%，得到市场反馈的效率也高上30%。

2 从单一的专家到跨学科的设计师。

无论你是在设计一辆新的汽车，一件医学设备，还是一项银行服务体系——物理，数字和服务设计都在往趋同方向发展。公司层面也越来越认识到这种区别对于用户来说是无意义的，因此，我们也看到很多公司为了提升商业价值，打破了这种区分界限，比起那些还保持着原有结构的公司，已经开始训练设计师往跨学科的方向上努力了。

拿设计公司LUNAR的一个实例作说明，他们需要更新智能恒温器的界面，使用户可以通过手机或电脑的应用来操控设备，这里涉及到三个界面：设备本身的界面、手机应用的界面，电脑应用的界面，而要用户学习三种不同的界面时不可能的。解决方案是由数字和物理设计师组成的一个团队提供的，他们超越了不同设备的界限，将产品体验和美学完美的融合到了一起，在没有市场推广介入的情况下依旧得到了用户高度的评价。

3 从小隔间到大车库

在硅谷的“大车库”中，没有部门，头衔，或者指定职能的办公室，每个人都专注于设计一款满足用户需求的产品。这种环境更像是workshop而不是一间办公室，大家一起为产生伟大的产品而努力。

一家全球消费者包装商品公司最近创建了一个新的研发中心，它所在的地方只有单一的露天空间和水泥地面，设计师，产品，以及工程师随时随地都可以一起作决策，而不是等着正式的会议通知。

举个例子，如果产品需要改变形状，这个小组可以立刻开始行动。这些小的改变带来了协作结果和商业输出的巨大改变，这批产品的投资回报率远远高于该创新中心以前的产品。

不只是一个阶段

4 从设计阶段过渡到持续性的设计

设计主导产品研发的方式意味着设计是贯穿于整个开发的，并不是传统意义上早起的概念阶段。从摆出产品的规划图开始，到开发和上线这个产品，到产品上线后的服务支持，设计应该是为整个产品周期服务的。

举个例子，Nespresso这个公司就让设计师贯穿到整个产品生命周期，甚至是整个商业系统里。设计师从用户在商店或者线上的反馈不断得到信息，这些反馈包括但不限于零售体验，移动端订购或者2小时的运送，在线杂志等。

有时候让设计师贯穿到整个过程需要一个新颖的途径。比如制造潜水艇一般会写成两块需求，第一块需求很早就冻结了，比如潜水艇的尺寸和速度。而第二块需求，比如电子系统或者是通讯系统，就留下来让设计师不断的迭代改进以便能跟进科技的进步。

所以，当汽车厂商也用类似的这种方法，让他们的设计师和工程师不断的更新汽车的软件部分就不足为奇了。

5 从定性研究到全方位研究

通过用户群体进行定性研究，访谈和实地观察是了解消费者欲望和动机的有力工具。

通过定量分析（比如收集在线评论或分析保修服务）来扩充这一点，可以检测潜在的行为并为打造优胜的设计理念奠定更深的基础。

使用这两种形式的客户研究的公司创造的产品比那些单独使用定性研究的公司的产品评价更高。

拿美国一家健康产品中心来说，从多个来源搜集病人和运营数据，运用从访谈到医疗记录到运动跟踪相机多种方法，重新设计了护理的方式，重新配置医院布局以尽量减少交叉感染，最终将住院时间缩短10％。

6 从一次原型到多次原型

大多数研发阶段流程都是从产品描述和商业模式开始的。

以设计为主导的公司从一个满足客户需求的原型开始，并以商业案例为后盾。

设计本质上是迭代的，那些强调原型而不是完美的公司会更快地转向客户喜欢的产品。

这个概念是软件公司开创的敏捷过程的核心，也是最小可行产品的运用，这使团队能够快速测试和改进概念，然后再次测试。

一家主要快速消费品公司的设计团队可能从这些想法中受益。对于其下一个产品之一，设计团队在每个开发阶段都制造了更多的原型，并直接从用户那里得到反馈，使得推出新产品相关的生产线问题急剧下降，并缩短了近15年的上市时间。

不只是一种感觉

7 从领导层过度到C端

用户中心文化要传播设计影响力，必须从C端开始，而且设计的领导要同时是非常可靠的业务领导。他们必须持续保持清醒，知道他们的用户喜欢他们产品什么地方，并且在产品立项开始到正式发布，一直保证用户爱的这个部分不被更改。

阿斯顿马丁和巴宝莉被广泛认为是全球最有价值的品牌之一，两方都将设计领导放在整个公司层面的领导中，这样才能保证用户的声音一直存在，并且保证产品核心品质不会被最高领导层抛弃。

8 从观点到指标

链接设计和商业成功的钥匙，在于领导层能够避免主观意识或者个人喜好，而始终基于客观事实的用户思维。

设计指标，比如用户满意度或者人为因素风险计算，给予设计一个确实的数据来进行操作。某些公司将设计指标用来衡量设计，一如他们衡量质量，花销和成本。

对于一家开发新旗舰产品的医疗设备制造商而言，这意味着要引入基于联合分析的设计指标：一种技术，用于测试与数百名医师的不同特征的相对重要性。

这可以快速迭代和量化提议的设计的市场价值，从而使产品总监能够根据确凿的证据而不是直觉去请求和投资开发资源。

这个例子强调了一个真正改变游戏规则的设计特征，随后将其纳入最终设计。

9 从金融到客户激励制度

我们调查的表现最好的公司，他们衡量客户满意度的长期商业影响。除了基于收入和利润的措施之外，还将高级管理奖金与客户满意度挂钩。

这包括诸如设计奖励和评论等间接措施以及用户评分等直接措施。

一家消费品制造商在将管理和开发人员薪酬与已推出产品的用户评级挂钩后，销售额和客户满意度都出现了高于预期的增长，这是金融机构为实现商业目标所做的工作方式

10 从小心翼翼到勇于创新

设计指导部门根据用户需求和期望来设计产品，但是他们也不怕将他们自己的愿景带进市场，他们愿意在短期营业额之前提供长期的品牌优势，并且不拒绝与组织外的设计思想者共享资源和意见，以加强他们为客户提供的服务意识。

当面临游戏机技术军备竞赛不断升级时，任天堂就选择在不同的更具包容性的游戏环境中投入资源。

以新的方式利用现有技术，从而创造了wii，这种设计在原始性能方面逊于其竞争对手 ，但销售额却远远超过了原有的竞争对手，并将新客户引入了游戏领域。

你的设计公司如何衡量设计价值？你的对手是不是比你更会运用设计价值？

这是从CEO层面来衡量优势及其长期的成长了，最后分享一个表，可以看看你所在的公司是否正确运用了设计的力量。