Get Things Done

Get Things Done 的中文版。

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新情况，新做法

焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。

工作的性质发生了快速而巨大的变化，它不再有清楚的界线，渐渐转变为“知识工作”，几乎每一件事情都可能处理的更加完善。旧的模式和习惯已显得力不从心，我们不得不调整我们自己。

认清主要的目标和价值观，为我们的工作赋予了先后次序、意义和方向。然而，关注价值观并没有使生活变得简单，它阐明意义、指导方向，同时也带来更多复杂的情况。“知识工作”需要的是一套连贯一致的系统和工具，它必须从大局着眼、小处入手，使二者有机地融合在一起。

任何造成我们反应过度或不足的事情都可能控制我们，我们如何进入“一切就绪，心静如水”的高效状态呢？

我们必须有效地处理内心中的承诺，任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。我们必须收集所有这些“经常唤醒我们模糊记忆”的问题，然后把它们转化为可以付诸行动的事务，一一解决掉。我们需要明白，事情极少是由于时间匮乏而受阻，它们陷入困境往往是由于未能判定行动而造成的。

我们需要从横向和纵向两个角度出发来控制各种任务、工作和行动，以解除精神上的负担，并把事情做好。“横向的”控制保证了所有行动都具有连贯性、逻辑性，“纵向的”控制则是针对每个具体的主题和工作所进行的思考。

横向管理

收集阶段：填充工作篮

我们需要百分之百地捕获一切“未尽事宜”，填充到“工作篮”中，定期地清空工具篮是成功收集的关键。那么，如何将我们所有的未尽事宜、凌乱的资料归拢到一起，放进“工作篮”呢？

1. 具体的收集工作（物理空间）

   第一步是搜索你周围的环境，检查一下哪些事物没有到位，开始收集那些不完善的，以及那些已经确定行动方案，正在等待执行的事务，把它们全都扔到工作篮，以便日后随时调用。那么，如何训练自己发现那些没有到位的事情呢？

   原地不动，下面 4 类情况可以原样保留：供应品、参考资料、装饰物、设备。

   供应品，包括一切我们经常使用的、需要保留的物品。如文具、记事本、订书机等；参考资料，是我们需要保存，以备随时查询的信息，如某个熟食店的菜谱、百科全书等；装饰品，如照片、艺术品、小饰物和植物等；设备，如电话、电脑、家具等。当然，如果这 4 类物品并不是处于理想的、应有的状态的话，把它们扔进工作篮即可。

   有关收集中经常遇到的问题：如收集的内容过多，一个工作篮装不完；可能偏离到清理和组织的环节中；可能碰到一些已经收集和整理过的情况；可能碰上一些紧急的事情。一般人都不可能只靠一个工作篮就装完所有的资料，把它们堆到篮子旁边，甚至放在地上也可以。最终加工处理的时候，这些堆积如山的资料将会被清空，但注意，这些资料要和别的东西严格分开。如果某一资料一眼就能断定是没有价值的，就立刻扔掉。如果对某样东西的价值感到犹豫，把它放入工作篮即可，收集阶段的重心目标是 以最快的速度把一切装入到工作篮 ，如此我们就节约了时间，“划清了界限”。

2. 大脑中的搜集活动（清扫大脑）

   一旦认为已经把周围环境中需要处理的事宜全部搜索到一起，你会进而希望搜寻那些仍然存储在脑海中的事项。一叠白纸用来写下徘徊在脑海、分散精力的事情，无需任何特定的次序，只需要注重数量。那么，如何有效地清扫大脑呢？我们需要一个“启动器”清单，如职业方面，已经开始的工作、需要开始处理的工作建议、老板/合伙人晋升材料等；需要特别掌握/学习的技能，如计算机、文件归档研究、英语培训等；个人方面，如健身、财务收支等。

   最终，我们将得到一张 工作篮库存清单 ，当我们能够轻而易举看到这个包含了所有完成了的工作目录时，工作篮的整理也就差不多完成了，下一步就是清空它。

处理阶段：清空工作篮

按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空工作篮。从工作篮中取得一份材料，确定它到底是什么工作，是否需要付诸行动，下一步行动是什么。

清空工作篮，不意味着落实我们所收集到的全部工作和行动。它仅仅是指确定每一项工作的内容和实质，并判断出下一步的具体措施。如，丢弃不再需要的一切；完成任何用不了 2 分钟就能搞定的事情；把任何可以委托他人处理的事情交代出去；为所有需要超过 2 分钟时间的工作注明提示信息，并分类纳入管理系统之中；根据获取的信息，明确目前一些较为重要的工作和任务。

每一个悬而未决的问题在遵循这个加工处理的模式后，会自然而然地形成一种组织结构。注意，决定要处理未尽事宜是一个简单的事情，但是最佳的决策途径便相当不简单了。这个过程中，我们不必为到底使用哪一种个人提示系统感到困惑，完全可以首先使用技术含量较低的方式，如记事本。一旦我们的个人管理系统全部建立到位，就可以随时更新改进这些工具了。

1. 加工处理的方法指导

   学习这种模式的最佳途径就是行动起来，遵循以下几个基本原则将有所助益，如：

   从最上面的一项开始，每一件事都必须获得均等机会的处理，不意味着“花费时间”，仅指“判断事情的实质，决定下一步行动方案，然后相应的处理掉”；一次只处理一件事情，工作篮是一个处理问题的站点，而不是一个存储容器；永远不要把任何事情再次放回工作篮。

2. 加工处理的关键性问题

   加工处理的关键性问题，“下一步行动是什么？” 如果需要采取对策，划分为垃圾、孵化项目、参考资料。如果需要采取行动，它必须是 绝对清晰可见的具体行动 。在认清下一步的具体行动之前，我们需要考虑更多的事情，才有可能应对任何出现的变化。为了对下一步的行动做决策，我们必须首先明确希望达到的目标。一旦我们决定了下一步的行动，面临 3 种选择，如实施（< 2 分钟）；指派给他人（如果自己不是最佳执行者）；交给管理系统（作为日后处理的一种选择）。

管理阶段：建立好清单

如果某件事不需要立即付诸行动，我们可以把它抛进垃圾桶，或者存入孵化器以备日后再次评估，亦或者归档保存起来以便日后查阅参考。

对于那些我们能够立即解决掉的事情，我们需要建立一张任务主清单。清单中的工作无需按照某一种特殊的顺序进行排列，只需把它们列在主清单上，便于查阅就足够了。

下一步行动，应该是一目了然的具体行动。我们不必去追踪任何用不了 2 分钟即可以搞定的工作，也没必要记录已经告一段落的事情。把那些将在某一个特定时间或日期里发生的事情，记入日程表；那些处理的越快越好的事情，添加到“下一步行动”的清单中；委托给他人去办理的事情，填入“等候”目录中。

1. 日程表

   用来提示将在某一具体的日期或时间里发生的事情，日程表上 只允许 标注三种情况：

   • 在某一个确切的时间里采取的行动，如约会，讨论会；
   • 在某一个确切的日期里采取的行动；
   • 在某一个确切的日期里将要获取的信息，如某个特定日子希望了解到哪些情况、安排约会等。

   不再需要“每日工作”清单，只有上面三种情况才允许被记录在日程表中，其他的一概免谈，这主要出于以下几点原因：

   • 新情况不断产生，每天的工作安排也必须随之做出相应调整。如果日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，反而会起消极作用。我们应该使用“下一步行动”清单包容所有行动的提示信息，而不是日程表；
   • 如果日程表中的某一项工作不一定非要在这一天中完成，它将起到弱化作用，对其他确实需要落实的工作产生一定的负面冲击。日程安排是一块神圣的领地，一旦在那里做下标记，我们就必须予以落实。

2. “下一步行动”清单

   我们所有的行动提示信息应该写在“下一步行动”清单中，连同日程表一起构成每日行动管理的核心结构。如果事件过多，把“下一步行动”清单进一步细分不失为一个明智的做法。

3. 无需立即付诸行动的工作

   垃圾是不证自明的，一切没有潜在行动价值或者参考价值的东西统统扔掉。

   孵化器有两种体系，“将来某时/也许”清单和“备忘录”清单。“将来某时/也许”清单用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。它不仅具有实用价值，而且令人倍受鼓舞。我们需要定时查阅这个清单，以收到良好的效果，可以在每周回顾的内容中添加一个一览表。“备忘录”文件夹用来记录在某一指定的时间把所有的信息投寄给自己，和工作日程表有类似的功效。

   参考资料，不需要采取行动，但具有重要价值的信息，它包括特定主题或者特定领域的存储器和一般性的参考资料文件夹。

检查阶段：回过头看看

我们需要每隔一段时间，全面回顾一下自己的生活和工作情况。每周浏览一下尚未完善和悬而未决的问题（万英尺高度），分析、处理，从根本上对某一时间需要处理的工作做出有效的选择。

每一天，以日程表作为开始，处理好日程表中紧要的任务。完成对工作日程表的例行检查后，可以查阅“下一步行动”清单，“将来某时/也许”清单等。每周查阅、更新我们的清单是至关重要的，一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，如此，我们的大脑才不必不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。

思考是工作和生活的精髓，同时也是最难做到的事情。帝国的创建者们在争分夺秒地算计着，而其他人却在嬉戏。如果你不是自觉地去努力进行这种自我知道的思维过程，那么你就是在向懒惰屈服让步，你将永远丧失控制自己生活的能力。

行动阶段：选最佳方案

每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。我们已经逐步建立起三种模式，为我们的决策过程提供帮助。

在某一时刻，决策行动的 4 个标准的模式：环境、有多少时间、有多少精力、重要性。

评估每日工作的 3 种模式：处理事先安排好的工作、处理随时冒出来的事件、定义你自己的工作（GTD 运营维护）。

回顾和检查工作 6 个标准模式（事情的重要程度是促使我们作出选择的原动力）：

• 跑道（目前的行动）：目前的行动是一份写的密密麻麻的工作清单，记录了我们需要处理的一切事务，如需要打的电话、等待回复的邮件等；
• 一万英尺（当前的工作）：目前手中 30~100 项亟待处理，在相当短的时间内取得成效的事情，如添置一台电脑、组织一次会议等；
• 两万英尺（责任范围）：这些工作可以划分为 10~15 个范畴，在重点领域里，我们希望取得成果或保持现有水准，市场调研、员工培训、客户服务等。我们还需要关注个人生活中具有重要意义的方面，健康、家庭、财政收支、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，有助于我们更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估；
• 三万英尺（1~2 年的目标）：从现在起 1~2 年内，我们希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，需要经常调整我们的哦你工作重心，以完成所制定的目标；
• 四万英尺（3~5 年的展望）：展望未来 3~5 的发展前景，从一个更加广阔的角度着眼，管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件；
• 五万英尺以上（生活）：我们整个生活的全景，公司为什么存在？我们为什么存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。

现实生活中，我们对工作重心的决断，很那严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况，也不必如此，这个基本框架的目的是提醒我们，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。

纵向管理

多数情况下，我们仅仅需要横向工作重心，但当我们需要更严格地控制某一项工作，找出解决方案，确保行动方案切实可行时，我们就需要纵向工作重心。

我们的最终目标是把各种工作和情况赶出大脑，但不丢弃任何具有潜在价值的想法。

自然式计划模式

世界上经验最丰富的计划价就是我们的大脑。 有效地推敲各项工作任务和形势，将更够推动事情的发展进程，并取得更加的成效。让我们一起研究一下自然式计划法的 5 个阶段，以充分利用它们。

1. 目的/原则

   当我们已经忘却了自己的目标，却还一再加倍付出，这就叫做狂热。

   问一问“为什么”永远都会受到任何损失，如果我们目前从事的所有事情在初始阶段都经过了细致周密的安排，那么它们都有机会进一步改进，获得某种激励。我们为什么打算组织一次会议？工作的重心意图是什么？为什么举行一次烧烤派对？

   预先了解和掌握任何行为的目的，这将对理智清晰地分析问题，富于创造性地推动事情的发展，以及人们互相之间的通力协作具有重要的指导价值。思考“为什么”这个问题的价值，有助于我们界定成功、创造决策标准、集结资源、激发动机、阐明重点、拓宽选择。

   界定成功，目标界定了成功，它是我们决定投入多少时间和精力的一个最为重要的参照点。不要等待一切都变得完美无缺，我们需要庆祝自己取得的任何一点进步。通常，作出一个艰难决策的唯一途径就是，回到目的上来；集结资源，围绕目标，部署资源配置；激发动机，事实上，如果提不出做某种事情的充分理由，那么它就根本不值得去做；阐明重点，当我们紧紧抓住了工作的真正目标时，一切就变得一目了然了；拓宽选择，当目标精确地定位了工作重心时，也同时开启了我们创造性思维的大门，围绕工作重心向外延伸。

   我们的目标是否清晰而具体呢？如果我们切实地体验到了聚焦工作重心所带来的种种益处，动机充足、决策标准、资源集结和富于创造力，那么，我们的目标就称得上足够详细而精确。如果，“目的陈述”含糊不清，则无法产生理想的效果。

   原则，如果我们与自己所信奉的标准和观念被盗而至，其结果势必是劳而无功，而且令人心烦意乱、压力倍增。如果别人的行为超越了我们设立的标准，或者容忍这样的行为存在，这就是产生重重压力的一个主要原因了。此时，我们需要主动沟通，澄清自己的原则，防止不必要的抵触和冲突。

2. 前景/结果

   为了能够最富有成效地利用你可以获取的资源，在我们的大脑里都必须清楚地勾勒出一幅成功的蓝图：成功将是一番什么样的景象？听上去会怎样？有什么感觉？目标和原则提供了动机和监控，前景则描绘最终成果的一个现实的蓝图。

   聚焦的力量，我们头脑中所坚持不懈地遵循的信念，能够影响我们观察到的事物以及我们的具体表现。当我们把精力聚焦于某件事情上时，这种精力集中即刻便产生了灵感和思维模式，是我们利用其他方式所无法达到的效果。

   阐明结果，只有亲眼看到我们自己在做的事情，我们才能够对其运作方式有所了解。通常，在我们促使事物在现实生活中发生以前，我们需要首先在大脑中进行构思，创造出清晰可见的结果，这是我们需要进行艰苦磨练的技能之一。我们需要在各个不同的层面上不断地对我们试图达到的目标加以界定，持之以恒地对可以获取的资源进行重新划分，以期以最高的效率完成这些工作。

   对结果和前景的展望可能以各种形式呈现出来。它可能是对某一项工作的一句简单的描述，也可能是异步电影脚本，描述了未来的某一场景，基本上要经过以下步骤：1. 在限定的期限之前，考虑这项工作；2. 想象“大获全胜”的镜像；3. 捕捉你想象中应该到位的各种特点、各个方面和品质。

3. 集思广益

   一旦我们知道希望发生的状况及其原因，“如何实现”这一无意识的生理连贯反应便开始发挥作用了。这时，一些想法，毫无章法的、重要的、普通的或是绝妙的，都会窜入你的头脑中。当我们把这些信息记录下来，或者以某种外在的形式捕捉它们，势必将极大地提高工作效率，启发我们的思维。

   获得一个好主意的最佳途径是拥有许多的想法。我们的大脑希望填补存在于这里和那里的空白，不过期行动毫无顺序可言。

   捕捉住你的想法，我们尝试运用图形启发思维的技巧，如心智计划法、集结法、仿制法、结网法、鱼骨法。它们的本质都是为了捕捉到并表达任何一个念头，稍后再去考虑是否符合需要及如何操作。

   认知分布，有关外部集思广益的最大优点在于，它不仅能够捕捉到新颖独特、富于创意的想法，还能够启发我们产生一些更好的好主意。如果缺乏一个系统来辅助我们保存和回顾这些想法，这些新思维就烟消云散了。如果缺少一些客观的系统和工具，几乎没有人能够较长时间地把精力集中在某一个主题上。

   开动脑筋的关键技巧在于启动思维，强化打破常规的思考模式，它的 基本原则 可以归纳为以下三点：

   • 不判断，不质疑，不评估，不批判；
   • 追求数量，不求质量；
   • 把分析组织工作置于次要的位置上。

4. 组织协调

   一旦我们把头脑中的一切想法清除出去，一目了然地全部摆在我们面前，自然而然就会它们之间存在的联系和结构，组织管理的过程就此水到渠成。组织管理的基本要素有哪些呢？可以归纳为以下三个关键步骤：

   • 明确意义重大的事件；
   • 按照（下面一个或多个标准）排序：构成因素、先后顺序、重要程度；
   • 必要程度的详述。

5. 下一步行动

   计划工作的最后一个阶段，归根到底就是决定如何分配和再分配自然资源，以便真正地推动工作的发展进程，即“下一步做什么”。如果一项工作具有可操作性，其下一步行动方案就必须予以落实，必须有切实可行的具体行动。如果你无法作答，表明你在自然式计划法的某一个前期阶段的工作还有待进一步充实和提高。基本要素：

   • 针对当前这项工作的每一行进中的环节，决策下一步的行动；
   • 如果有必要的话，在计划过程中就决定下一步的行动方案。

   如果人们在前期阶段判定每一项行动步骤时，这些步骤都是切实可行的，不会莫名其妙地冒出另一个必须先行处理的事件，这样一来，就是一个完整、充实、详尽的计划。在某些情况下，可能只有某一个方面先行运转起来，其他事务要视该方面结果才能够决定，那么，它就成为决定一切问题的关键因素。

   一件事情总是沉重地压在心头，是因为我们没有恰如其分地界定这些工作的预期效果、下一步的具体措施，或者是由于你没有把相关的提示信息安置在一个能够随时查阅的可靠系统之中。我们也许并未充分地构思在实施过程中的一些具体细节、观点和解决方案，对所描绘出蓝图的实用价值满腹狐疑。

   如果一项工作还徘徊在你的大脑中，你就需要进行更多的策划和构思。所有的技巧和步骤都是循环递归，生生不息的。

非自然计划模式

这是一种不好的模式，但却广泛地为人们所采用。事实上，如果你在产生任何想法之前，一直等待着冒出一个好主意来，那么，你就不用拥有许多想法了。当你试图处理某一情况，并不遵循大脑运作的自然规律，自负、偏见、问题便应运而生。比如写文章，是先列提纲，还是先写内容，我们收到的教育，多是先把提纲列好，然而，换一个角度，如果内容已经写好了，提纲不是自然就有了吗？其他领域也一样，商业圈里，这些提纲往往冠以“目标”和“目的”的称谓。

反应式计划模式

多数认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”，即先提纲后内容的方法。同时，由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，极易受挫，所以人们干脆放弃任何计划，一直拖到不得不的时候才慌里慌张动手策划。

反应式计划方法与自然式恰好相反，它总是能够回到自上而下的工作轨道上来的。这不是应不应该执行自然式计划方法的问题，而是什么时候执行，付出何种代价。所谓，自然而然，大势所趋。

窍门

确定时间、空间和工具

循序渐进，方能稳操胜券，那么，处理事务时应该遵循什么样的逻辑顺序呢？是竭尽全力呢？还是顺其自然？更着眼于许许多多的“诀窍”。通过行动是自己感觉良好，要比通过是自己感觉良好而进入一种较佳的行动状态容易的多。当我们在适当的时候考虑适当的事情，并且动用恰当的工作来捕捉这些具有增值价值的思想时，我们就能显著提供工作效率，增强创造力。

预留时间，专门空出两天时间来处理这个过程，对于我们的工作效率和精神健康而言，都将具有成倍的价值；确定空间，一个专门的工作空间（家、工作场所、甚至旅途中）是很有必要的。我们希望动用自己的系统，而不仅仅是在头脑中考虑它们。

准备好你的工具，白纸（一整页白纸只写下一个想法会产生意想不到的效果）、日程表、废纸篓等。一旦掌握了如何处理我们的材料，以及我们希望组织管理的内容，需要的就仅仅是创建和管理清单了，提升个人工作效率的最佳手段之一就是拥有我们乐于使用的管理工具。

如果我们的归档系统无法达到快速、有效、妙趣横生，那么我们就会对整个过程产生抵触情结。那么，如何成功归档分类呢？归档系统要兼顾趣味性、简洁性、时效性和完整性。我们可以这样做，把参考资料文件夹放在伸手可及的地方，瞬间完成归档工作；搭建一个按照字母顺序排列的系统，准备大量备用的新文件夹（在数码设备上，是高度方便的）；定期整理所有的文件，一年至少整理一次。

养成收集和自省的习惯

焦虑和内疚并不是因为承担太多的工作而造成的，而是由于你撕毁了同自己签订的协议，违背了和自己许下的承诺而导致的后果。如果你的消极情绪来自于毁约，你可以选择，不签订协议、完成协议、重新协商协议。

下一步行动

领先的秘密在于开始行动。开始行动的行动秘密在于把复杂的大宗任务分解成为可以操作的细小工作，然后开始实施第一项内容。无论问题多大、多严峻，你总是可以想解决它们的方向迈出小小的一部，来根除束手无策的感觉。行动起来吧。一个行动计划面临着分先和代价，但是比起懒散懈怠所导致的长期危险和代价来说，它们要少得多。决策下一步行动所采用的标准的价值，在于这个问题推进了清晰、责任、工作效率和授权。

人们总是把自己的问题归咎于环境。我不相信环境，所有在这个世界上出人头地的人都是那些勇于站起来寻找机会的人。如果无法找到，它们就自己创造条件。 – 萧伯纳

关注结果

展望前景具有重大的意义，明确具体的工作，判定可以解决问题的具体行动，才是工作效率的最佳境界。没有明确任务的展望只是梦想，缺乏前景的任务只是痛苦的劳作，同时拥有前景和任务才是世界的希望。