鲲鹏领读华与华方法经典书籍第843之华杉、华楠《品牌五年计划》6

为什么我们能1个月输出1份超级案例？暨鲲鹏领读华与华方法经典书籍第843

今天华板讲价值之轮，这个像大磨盘一样的同心圆让人看起来不明觉厉，但我理解，这张图依旧可以用华与华的品牌战略三角形来理解其中精华，只不过华板在其中增加了服务、知识和梦想。按照重要性对企业的关键要素做了排序。

我对华板提到的一个细节很有感触，甲方老板对超级符号的接受度，或者直白一点，当对方提出，你这个方案很好，但是对我们这个行业好像不太适合，华板说，至少有一半的案例被这么否了，假如他们能接受，华与华的业绩可以翻3倍。

我们从今年5月以来，转换经营模式，把以服务乙方为主切换到服务甲方，以1.5个月服务1个小全案的方式出了很多作品，因为有多个项目并行，我们基本上1个月可以发布一个超级案例。

我理解的超级案例是怎样的？

第一个关键词是生意本身，你的方案一定要找到生意的关键点，

第二个关键点是全局，你的方案一定要完整，不能局限在画面之中，要给每个项目拉出来自己的核心物料表，

第三个是符号要超级，要通过符号放大生意的亮点。

我们选择其中一条来分享，为什么我们可以快速的生产出来超级符号？是依靠华板书里写的单纯去检索大量材料吗？这只是其中一个环节。越到最后，我越发现，应用华与华方法去创业已经不是一个人的战斗，而是群策群力的集团式作业。

集体作业的好处是高手之间的相互启发和协作，炼哥、亚菲搜索资料的广度，我检索资料的深度和一点点的判断力，学委“吹毛求疵”的严苛，郭老师、吴越出神入化的表现力，康哥精妙绝伦的提案表现力，还有我们神秘插画师也会从策略角度拔高插画本身的高度。

这些个人缺一不可，我们有自信对自己的作品竖起大拇指。这种默契是大家在华与华期间就形成的，还建立在对彼此的信任上。

我们还会及时复盘和反思，比如我们最近得出的经验就是，要仔细思考创始人心里的蓝图以及他的个人偏好，要兼顾起来。假如都是创造一个超级符号，最好一下子就打到他心坎里。

模式跑通之后，我们可以同步运行6个全案项目，每个月最多可以运行3个新项目。现在我们的业务以及排到了12月，有需求的伙伴可以先交定金排队。

最近我们又一个案例要官宣了，拥有600家门店的下饭酸菜鱼品牌--落汤鱼，敬请关注。

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华与华企业价值之轮

华与华企业价值之轮，是2002年华与华成立时我就挂在公司墙上的。

我们一直试图去把握企业的本体和全体，要抓住本质，抓住关键，又不要犯“过度简化”的毛病。

假若企业是一棵大树，那么“五个市场”是它生存的土壤，“三位一体”模型是基因，是“本体”，决定了它是什么“树种”，能长多大。企业的“全体”，我用一张图——华与华企业价值之轮，从顾客价值角度来描述。

“企业价值之轮”模型强调企业的价值是产品—服务—体验—知识—梦想，逐步递进。

(1)产品价值：企业就是产品。

提到一个企业，我们总是能马上联想到它的产品，如果不能想到产品，经营就是失败的。比如说到苹果，马上想到的是iPhone、iPad等；说到西贝，能想到莜面、面筋、牛大骨。

我们把这个称为企业的拳头产品，就是招牌菜，用“三个先进”的思想来说——你在哪方面代表了先进的生产力，这就是你对人类社会的根本价值。从营销上说，你要让顾客想到你就能想到你的拳头产品，想到某方面产品就能想到你，你才能生存。如果你的企业拳头产品不明晰，就一定要把它明确出来。我时常遇到的情况就是企业产品不突出，还老想着“打造品牌形象”。

什么是品牌？品是产品，牌是牌子。品牌是产品的牌子，产品不突出，还有什么品牌形象可言？

经营的立足点，永远是在产品的质量提升和价值创新上。

(2)服务价值：服务创造附加价值。

价值之轮的第二轮，是服务的价值。

只有价值是不够的，必须有附加价值，服务就是创造附加价值。

海底捞创造了令人惊喜的服务价值，在顾客排队等位的时候，提供美甲、擦皮鞋、手部护理等服务。那么海底捞就形成了“超级服务品牌”的形象。海底捞有没有一个“品牌战略”，要打造“服务品牌”？当然没有，因为它的服务太超级了，它就变成了服务品牌。

海底捞的创始人张勇说过：“我们没有什么服务，客人来你家吃饭，你总要招呼一下，还让人家排队等，不给人家找点事做？”又有人说这个服务成本太高，他说：“我就不明白有什么成本，人家在那儿排队，排队说明里面都坐满了，什么成本都已经覆盖了，如果里面的人赚了30%，外面排队的这些人你赚了70%，完了你说有成本，我都不知道有什么成本。”

“至于没排队的时候，他也要来服务，你总得允许嘛，你不能说这个是我的，不行，你这必须进去吃，我不能给你弄。”

第二个就是说海底捞的竞争根本就不是服务，是那套店长师徒制的制度。所以说服务是创造附加价值。所以我们想一想，除了销售产品，还能给顾客提供哪些服务。施振荣先生有一句话说“只有价值是不够的，必须有附加价值”，你打100分是不够的，你必须得打120分。

西贝莜面村的创始人贾国龙说：省钱省出来的利润没有竞争力，把东西做好，服务提升上去，钱不够，找客户要！经营的最佳状态就是货真价实，东西好，服务好，才能要得上价。最怕的竞争是“性价比”，搞物美价廉，因为物美是不可能“价廉”的。

(3)体验价值：来之前有期待，来之中有惊喜，走之后有回忆。

体验的价值大于服务的价值。2001年，我到美国访问一家品牌设计公司——Yamamoto Moss，跟他们学到了一个公式：

体验价值-服务价值=创造体验的机会

这个公式非常好，它提供了一个思维方式，让我们去梳理和顾客的所有接触点，去思考在这里有没有创造体验的机会。

前面说到海底捞的服务，有顾客反映当她一个人去吃海底捞的时候，服务员会贴心地拿出一个洋娃娃放在她对面，陪她一起吃饭。

海底捞的服务员一定没有学过这个体验公式，但是他们可以凭着自己的良知良能，想到这个方法。这不是一个体验的点子，是一个关心人的自然反应，但是它确实创造了体验的价值，成为一个营销的亮点。

2020年1月，我参加好大夫在线App的中国好大夫峰会，听了一场浙江大学医学院附属儿童医院儿科大夫叶盛的演讲。叶大夫讲了好多对儿童患者的服务，比如听诊器要加温，不要冰冷地贴在儿童身上，使用听诊器的时候也不要直接就开始，而是刚碰一下就撤回，夸孩子真乖，真配合。再碰一下又撤回，再夸他。第三次才开始听诊。问诊结束还要给孩子发一张奖状——今天最勇敢、最配合的小朋友等。甚至圣诞节的时候，他会穿着圣诞老人的服装接诊。这场演讲我印象非常深刻的一点就是叶大夫创造的服务附加价值和体验价值。

我最感动的一个体验的案例，就是日本千叶的龟田医院。所有医院的太平间都在冰冷的地下室。龟田医院则把太平间放在顶层的海景大厅，把最好的地方设置成太平间。我们的医院一般放在地下层，他放到顶层的海景大厅，这就给了家属一个最好的安慰，亲人是升天了。当然那些殡葬公司也在这个地方做生意。龟田医院把殡葬做在顶层那个地方，这就是创造了一个体验。

那怎么创造体验呢？说体验的价值大于服务的价值，他给了一个公式，体验的价值减去服务的价值等于创造体验的机会。这个体验非常重要，麦肯锡有一个很重要的打印部门，排版、打印和装订，因为他给顾客的是一个战略报告，这个战略报告的字体、封面、纸张、排版、装订都非常地精美。那你收人家上千万，给人一个报告，需要有仪式感。

华与华提案的体验也很重要。原来我们提案也是PPT，然后打几张图或者做一个包装，叠一个盒子出来。华与华有一个著名的“得到标志事件”，全部吵翻天了，说是世上最丑的标志，设计师都要辞职，太Low。其实为什么人会说Low，其实Low并不存在，只是人们表达反对的一种说法，他也不会用别的词儿。

海底捞改了一个标志，CEO还说太Low。我说你原来都恨不得丑得要哭，用了20多年你也没看它一眼，我们一弄你就说Low了，我说你看习惯了就好了。怎么说都不服。人家有钱，这边付着我钱，那边请法国的设计公司又搞了一年，搞了一年以后那边做出来的也Low，然后看着我这个看习惯了，过了一年半以后用上去了。

西贝贾总经常说：“华总，我感谢你，给我们西贝做了I Love 莜。”我说我才感谢你呢，随便换一个老板，只需要用一句话，“华板这个设计倒是不错，但是我觉得用在服装业比较适合，不适合我们餐饮业”，你说我怎么办？我没有任何办法说服你。

有一半的方案都是这么被废的。除了最重要的那件东西没要，其他都要了。怎么说都不要，我能数出一大串。如果这些客户都能听我的，我今天有更多的成功案例，业绩能比现在翻三倍。