#关于绩效管理

一、您的企业绩效管理属于哪个阶段？如果0-1阶段，您会使用哪种绩效工具，如何导入？如果1-100阶段，您会有哪些优化思路？

我现在所就职的公司，绩效管理属于1-100的过程，这过程经历了多次的改革。

【背景介绍】公司属于业务导向型，所以如何用绩效管理的思维从公司创业开始就深入人心。

【绩效管理应用的土壤（前提条件）】绩效管理的推行是有土壤的，这个就是上下对齐目标的过程，这与公司的业务属性、战略目标达成的关键指标、创始人的价值主张等强相关。

公司成立之初就有绩效管理体系，而且主要业务导向，刚进来的员工觉得这个公司原生的东西，所以接受度和认可度比较高。而且绩效管理是公司企业文化和价值观导向，公司有很明显的文化调性-“明目张胆地区别对待”，业绩产出高、成长快速的人员，要大大鼓励，所以绩效结果及应用（考评、激励）等都会有较大的区别。

【绩效管理的本质】如何分钱。

开公司是为了赚钱，绩效管理本质是如何分钱。这里的钱的定义相对广泛，包括资源、人才、现金、期权股权等。

优化的建议：

1、基于公司战略贡献情况设定绩效管理

公司战略贡献，需要非常清晰明确公司的战略是什么、哪个是战略达成的核心部门/业务、在业务流程中的上下游关系、各个部门/业务的权重等。如果以上的点不清晰会很容易导致“不公”。绩效管理和薪酬管理的底层逻辑有相似之处，都是不怕寡，是怕不公。

2、绩效沟通是关键

绩效管理中，我认为绩效沟通是最关键的。在实际工作中，经常会看到考评打完，自评和最终考评结果差异较大，如果没有很好的绩效沟通的环节，容易导致离职。这里面也会涉及一些绩效沟通技巧和沟通要点。

3、分层绩效管理

绩效管理是排名，我们公司主要采用361的排名，30%是优秀的，60%是普通的，10%是差的，会被精英化的。这个强制分布会根据职级不一样会有所不同。分布逻辑根据每个公司实际情况、发展阶段进行区分。

4、绩效指标的统一，而且要足够的简单

我们公司曾经有试过不同的绩效指标，有根据岗位属性确定，有根据业务贡献区分，因为在整个价值实现的链条中，涉及不同部门不同职能，他们的考核点是不一样的。但是几年实践下来，发现同一绩效指标（觉得最成功一次是按照利润贡献）来计算，相对接受度和认同度更高。这个通过大量的数据分析和沟通确定。

当然业务部门和职能部门，分析方法是不一样的。所以我们业务部门用KPI，技术和职能部门用OKR。相对比较合理。